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1_1 誰ぞ知る・妥当なる人事の答・職場の誰も全てを知らず、しかし・・・
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人事考課(人事評価・人事評定・勤務評定・人事考査)永遠の課題でしょうか?

○ 職階各層は、その職位故に知る情報を持ち、日々お互いを評価している。 ○

組織の中で、人は、自分の果たしている職務に対して、公正な評価を求めています。
しかし、組織全体から観て、各々が妥当な評価をされるためには、どんな評価方法、評価制度が、それを実現するでしょうか。
下の図、組織図例は、一般企業の組織図の一部を取り出したもの。
ここで、一般社員(中井司郎さんから、本荘四郎さんまで)22名の人事考課をどのように行うか考えてみましょう。

従来の一般的人事考課制度では、課長が、考課のキーマン、一次考課者となり、最初の評定データを出します。
課長は、組織の分担する業務単位を遂行する責任者であり、
それ故に、業務遂行に、課員がどのように貢献したか、一番よく見える位置に居る。
評定者として最適任者である ・・・・とされてきました。
小西課長から、吉田課長までの5人が、各々、自分の部下を評価したら、どんな評価結果が得られるでしょうか。

その一次考課、課長の評価データも見ながら、
二次考課者である、この図例では、鈴木部長、田中部長も考課を行う。
この二次考課者、部長も、日々の業務を、課長とのやり取りを通して、
あるいは、課長を飛び越して、部員との接触の中で、評価をしています。
部長は、部としての業務遂行目標に対して、部員個々がどのように貢献しているか、
課長よりも広い視野で、課を超えて、部全体を観た評価像を持っているでしょう。

さらに、三次考課者を置くとすれば、この例では、山田事業部長となります。
この位置から、事業部長は、一般社員をどの程度把握できるでしょうか。
事業部としての、業務遂行を行う中で、下からは、業務の遅れ、クレーム発生、目標とのプラスマイナス、
それらの情報に付帯して、部署の人員の過不足、個々の能力、勤務姿勢など、末端メンバーの情報も上がってきます。

この一次、二次、三次、課長、部長、事業部長。
各階層の評定者の内で、誰が、この事業部全体の一般社員の評価に妥当な答を出せるでしょうか?
細部情報には強いが、事業部全体からの視野には弱い課長。
事業部全体は見渡せるが、細部情報には弱い事業部長。
その中間に居る部長。
しかし、課単位では、課長が、事業部全体では、事業部長が、評価に関する妥当な見解を出せると言い切っていいでしょうか?

評定の基準が、誰が評価しても、同じ答の出るものであるなら、
課長、一次考課者のみのデータで、全てを決めることが可能。
二次考課、三次考課、部門間調整などは不要です。
人事制度改革では、この評定基準の曖昧さを減らす方法としても、目標管理制度、職務給制度が提唱されました。
曖昧さの極小化は、情意考課の、責任感、協調性といった評定項目を縮小する方向にも進みました。
その結果、目標業務、職務責任業務以外は手を出さないといった問題が発生しました。
成果主義人事制度導入で、組織の成果に結び付かないケースには、この評価内容設定に起因する例も多いようです。

かつて、米国は、「ジャパンアズナンバーワン」の時代、日本企業の強さがどこからくるか、
徹底した調査を行い、日本の職場が重視していた「協調性」に注目、
そして、米国の多くの職場で、「チームワーク」が、評価の重要な項目となりました。
しかるに、日本では、その逆をやってしまったのです。
評定基準から、評価の難しいもの、量的に測れないという意味で曖昧なもの、
それらを除く、こういった方向の制度改革には限界があること、その現実を直視しましょう。

小西課長が評価したデータは、同じ情報を持った中原課長が評価したら、
また、違うデータとなる。これは避けがたい現実です。
5段階評定においては、4に近い3、2に近い3も3ですが、人が変われば、3ではなく、2にもなり、4にもなりましょう。

誰が評価しても同じ結果が出るような評価基準は不可能、評価基準のランク設定には限界がある。
とするなら、甘辛調整、部門間調整といった調整作業、避けがたいプロセスです。

各職階層がもつ、評価に関する情報の強いところ、弱いところ、
これを、一次、二次、三次データを複合して、補う、補正する。それが従来の方法でした。
しかし、その補正方法は、専門家からも、なんらの理論的な考え方、方法論は提唱されずにきました。
そのため、多くの職場で、このプロセスには、大きな時間をかけ、その方法も独自に工夫、試行錯誤を重ねられてきました。
しかし、被考課者からは、このプロセスこそ、人事の不明瞭さとして、納得性を下げる原因でもありました。

職場での日常業務は、同僚同士、あるいは、他部門の上下のメンバーとの業務のやり取りがありますが、
そこには、いつも、お互いの評価が存在します。
従来の人事制度、評価を上から下へのものだけとした場合、
制度が生み出す答と、評定者とならない者達が持つ評価の答にズレが生ずることも考えられます。
上から見て、タイミングの良い、要領を得た報告、相談、連絡を上げる、可愛い部下が、
同僚からは、はた迷惑なメンバーであることも少なくありません。

それならば、皆で評価し合えば、データを多くすれば、客観的な、公正な答が求められるだろう。
多面考課こそ解決法と。
しかし、多面考課を、そんな簡単な捉え方をしては、大変な間違いを犯すことになります。
上からも、下からも、横からも、斜めからも、360°評価をすればいいだろうと。
そこには、談合という問題が隠れていたのです。
一方的に考課するのでなく、相互にも考課する場合、相互の考課者が、お互いに甘く付け合えば、
単純集計方法での多面考課では、談合が有効となってしまいます。

御参考ページ:   360°多面評価幻想

下から上への評価も含めたい。多面考課を試みる時、多くの職場で出てくる声です。
また、多面考課制度を、人事制度の民主化の如く誤解する。
あるいは、下からの不満解消にも活かそうという、考え違いもあるようです。
人事は経営の根幹を為すもの、民主主義は関係ありません。
また、誤って昇格してしまった、不適格なリーダーを、部下からの評価で、お灸をすえようなどと考えることも筋違いです。

下から上を見る時、上が担う責任、戦っている目標が何であるか、理解し、想像できて、
かつ、その判断レベルで評価できるなら、その評価データも意味をもちましょう。
しかし、多くの場合は、人気投票に終わってしまいます。
出典は失念してしまいましたが、米国で、経営学者が、実在の企業にて実験したところ、
下からの評価の高さと、業務成績とは比例しないというレポートがありました。
上からの業務上、避けがたい苦い指令を伝えない。
下からの愚痴は、無批判に同意する上司、無責任な者が、下から見て、理想の上司になることは考えられましょう。

多面考課は、以上のような、組織の中に広く存在する評価情報の人事に活かせる所を、
より多く集め、より妥当な考課にしようとするものです。
この例では、部長、課長、一般社員の相互考課のデータです。
組織内において、上司の人員掌握には個人差が大きい。
5人の部下の仕事の実態も見ていない上司が居る一方で、200人余の部下の家族構成まで把握、
常に直接問いかけ、その多くを掌握するリーダーも存在する。
もし、この例での山田事業部長が、末端まで見ている人ならば、考課者として、データで参加をしてもらいます。

この多量データをコンピュータに持ち込むことで、全く新しい多面考課の方法が生まれました。
コンピュータからは、被考課者への考課データのみでなく、考課者が如何なる考課を行ったかも、
多面的、ビジュアルな(視覚化した)データとして取り出します。
「公平クン」は、多面考課の利点も、危うさも考慮した上で、多量データを、
単純な集計ではなく、より妥当な答となるよう、集計方法、運用方法の、新しい形を提案するものです。

 御参考ページ:   甘辛調整計算      部門間調整    システム運用の仕組み

(2001/09/30)

多面考課システム 公平クン main6 中堅・中間層の多面評価

考課集団の設定で、考課者の選択は、考課者に委ねます。
匿名性の確保は、パスワードを活かし、横方向の相互考課者には、個別の集計結果のみ伝えます。

上からの評価、横からの評価の多量データ、その全てを活かします。


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