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2_6 人事制度・賃金制度の改革・各社の取組み ・・・人事は何処へ?
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 ↓ 下の三角スイッチのクリックで、下記の文章を読み上げます。
  

職員の能力、成果をどのように評価するか、その評価は、給与にどのように結び付けるか。
以下は、最近数年、新聞紙上等で公表されたところを公表順にその内容要約を並べてみました。
評価メニューの紹介されているものは、できるかぎり省略しないよう転載してみました。

年功的なるもの、年齢給、勤続給を無くす。定期昇給制度、職能資格制度を廃す。
成果、貢献度に関係無い手当類を廃す。
管理職に年報制、あるいは、本給への一本化。成果主義、目標管理制度で、貢献度に沿った給与制度を目指す。

目標管理制度での評価の問題を補完するため、コンピテンシー評価を導入。
同様の問題意識から、職務給、仕事給、役割給、ポジション給の導入。
これらが多くの職場に見られます。

しかし、一部には、年齢給を復活、年俸制を月給制に戻す職場も。
多面評価の様々な取り組み方、裁量労働制、ポイント積み上げ退職金制度、定年後再雇用制度にも注目しました。

各紙誌からの転載においては、制度改革を特徴付けるキーワード、大きな変更点に注視、
内容の詳細を割愛、圧縮し、表現も一部変えている部分もあります。
従って、以下に掲載した全ての文責は当社にあります。

2004年1月25日

「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」カレン・フェラン 神崎朗子訳 

コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする

大変興味深い本が出版されました。
米国のコンサルさんが、正直に告白しておられます。
米国は、経営、人事の方法論、次々に創りだし、日本にも影響を与えてきました。
ここに登場の法人各社も、日本のコンサルさんを介して、米国産の方法を導入、
その結果は、成功ばかりではなかったようです。
何故、そうなってしまったのでしょうか。

今からでも遅くない、コンサルさんの失敗談、必読です。

人事で、一つ言えることは、業界、職場の分析はされても、
肝心の妥当な評価の求め方、給与、賞与への結び付け方を導くツール、
これを提供してこなかったことではないでしょうか。

2014年8月5日

アクセスカウンター  2_6  

◎ ◎ ◎ 団体名順索引 ◎ ◎ ◎ (数字は公表年度)

愛三工業 2000  IBMビジネスコンサルティングサービス 2003  曙ブレーキ工業 2003   アサヒビール 2000  味の素 2000  味の素 2004  アドバンテスト 2000  アネルバ 2000  アルゴ21 2003  石川島播磨重工業 2001  INAX 2001  エスアールエル 2000  NEC 1997  NEC 2000  NEC 2000  NEC 2000  NEC 2001  NEC 2003  NEC 2003  NEC 2003  NEC−HE 1997  NKK 2000  NTT 2000  NTT労組 2000  荏原 2000  エフジェネックス 2000  MKCスタット 2000  岡谷電機産業 2003  沖電気工業 1999  オムロン 1997  オリンパス 1997  花王 2000  カゴメ 2000  カシオ計算機 2001   兼松 2000  川崎重工業 2001  川崎製鉄 2001  キッコーマン 2001  キャノン 2001  キヤノン 2004  九州電力 2001   協和エクシオ 2000  キリンビール 1997  キリンビール 2000  キリンビール 2001  キリンビール 2003  クボタハウス 2001  栗本鉄工所 2000  クレディセゾン 2003    京阪電気鉄道 1996  京阪電気鉄道 2000  小糸製作所 2000  ●厚生労働省調査 2003  ●厚生労働省 成果賃金 ホワイトカラーエクゼンプション 2015  高知工科大学 2003  公務員改革 2001  KOA 2001  コープこうべ・さいたまコープ・ならコープ 2001  コクヨ 1999  国立大学法人化 2004  国家公務員 2000  コニカ 2000  ●コンピテンシー 2003  ●裁量労働制 1999  サカイオーベックス 1999  サッポロビール 2001  サッポロビール 2003  沢井製薬 2000  サンエー・インターナショナルワールド 2000  サンケン電気 2000  サンデン 1996  サントリー 2004  三洋電機 2000  三洋電機 2001  三洋電機 2004  JTB 2000  塩野義製薬 2003  資生堂 2000  シチズン時計 2000  シャープ 2000  シャープ 2001  シャディ 2003  昭和シェル石油 2000  昭和電工 1997  ●人事評価の意識調査 2015  ●人事考課制度の調査 1999  ●人事・賃金制度アンケート 1997  新日本製鉄 2000  住友商事 2000  住友商事 2000  積水化学工業 2001  セコム 2001  ●全国の小中学校の生徒評価 2003  ソニー 2000  ソニー 2003  ソニー 2014  ソニー 2015  損保大手 1999  ダーバン 2001  第一勧業銀行 1999  大京 2000  大和證券 2001  高松建設 1999  武田薬品工業 1997  ●多面評価  DNPデジタルコム 2000  帝国ホテル 2000  帝人 2001  TDK 2003  テルモ 2001  テレマックス 2003  電機連合 1997  テンコーポレーション 2003  東海ゴム 2004  東急車輛製造 2001  東京足立区 2004  東京エレクトロン 2003  東京海上火災保険 2000  東京ガス 1996  東京電力 2003  東京都 2001  東京中野区 2004  東京日産自動車販売 2000  東京ドームホテル 2000  ドウシシャ 2000  ドウシシャ 2000  東芝 2001  TOTO 2001  東レ 1997  同和鉱業 2000  凸版印刷 1997  トミー 2000  トミー 2000  トヨタ自動車 1997  トヨタ自動車 2000  トヨタ自動車 2003  トヨタ自動車 2015  豊田自動織機製作所 2001  トリンプ 2000  西日本鉄道 2000  ニチイ学館 2000  ニチレイ 2000  ニチレイ 2001  日興証券 2000  日産自動車 2004  日商岩井 2001  日商岩井 2001  日清食品 1997  日清製油 2000  日鉄運輸 2000  日東製粉 2000  ニデック 2001  日本IBM 1996  日本IBM 1996  日本IBM 2001  日本IBM 2004  日本経団連 2003  日本ケミコン 2000  日本工営 2000  日本精工 2000  日本テレコム 1999  日本テレコム 2000  日本農産工業 2000  日本ペイント 2003  日本ユニシス 2004  ●年俸制 1998  ノーザンテレコム・ジャパン 1997   バクスター 1997   パソナテック 2000   パナソニック 2014   ぴあ 2000   BMGファンハウス 2003   日立キャピタル 2004   日立製作所 2000  日立製作所 2000  日立製作所 2001  日立製作所 2001  日立製作所 2003  日立製作所 2014  日立造船 2000  日立マクセル 2001  フォード・モーター 2001  ふくや 2000  富士重工業 2000  富士重工業 2004  富士ゼロックス 2003  富士ソフトABC 1999  藤田観光 2000  富士通 1997  富士通 1998  富士通 2001  富士通 2001  富士通 2014  富士通ゼネラル 2000  富士電機 2000  ブリジストン 1999  ●米国企業の成果主義 2001   平和奥田 2003  ベネツセコーポレーション 2000  マックスコム 2003  松下精工 2001  松下電器産業 2000  松下電器産業 2000   松下電器産業 2001  松下電工 2001  丸紅 2000  丸紅 2000  ミズノ 2000  三井化学 2000  三井住友銀行 2003  三井造船 2004  三井物産 1998  三菱化学 2001  三菱自動車工業 2001  三菱重工業 2000  三菱商事 1998  三菱商事 1999  三菱商事 2000  三菱電機インフォメーションシステムズ 2003  三菱マテリアル 1999   三菱レイヨン 1997  ミノルタ 2000  村田製作所 2000  明星電気 2003  メデカジャパン 2001  持田製薬 2001  ヤオハン 1999  焼肉屋さかい 2003  安田火災海上保険 2000   ヤマハ 2001  郵政公社 2003  ユニシアジェックス 2001  ユニ・チャーム 2000  養命酒製造 1999  ヨコオ 1999  横河電機 1997  横河電機 2000  横河電機 2001  横河電機 2003  リクルート 1997  リクルート 1997  リコー 1997  リコー 2001  連合 2000  連合 2003  ワールド 2000  YKK 2000   ページトップ


○ 2015年 ○     トヨタ自動車 2015  ●厚生労働省 成果賃金 ホワイトカラーエクゼンプション 2015  ●人事評価の意識調査 2015  ソニー 2015


○ 2014年 ○     パナソニック 2014  ソニー 2014  日立製作所 2014  富士通 2014


○ 2004年 ○    三井造船  サントリー   日本ユニシス  キヤノン 三洋電機  味の素  日立キャピタル  富士重工業  国立大学法人化  日産自動車  東京足立区  東京中野区  東海ゴム  日本IBM  ページトップ

○ 2003年 ○   日本ペイント  NEC  横河電機  連合  ●厚生労働省調査  日本経団連  トヨタ自動車  キリンビール  マックスコム  IBMビジネスコンサルティングサービス  岡谷電機産業  TDK  ソニー  焼肉屋さかい  テンコーポレーション  日立製作所  東京電力  クレディセゾン  塩野義製薬  三井住友銀行  テレマックス  シャディ  アルゴ21  明星電気  三菱電機インフォメーションシステムズ  ●コンピテンシー  サッポロビール  曙ブレーキ工業  東京エレクトロン  BMGファンハウス  NEC  富士ゼロックス  郵政公社  ●全国の小中学校の生徒評価  NEC  高知工科大学  平和奥田  ページトップ

○ 2001年 ○ テルモ  コープこうべ・さいたまコープ・ならコープ  松下電工  ●米国企業の成果主義  豊田自動織機製作所  三菱自動車工業  日商岩井  川崎製鉄  サッポロビール  松下電器産業  カシオ計算機  帝人  松下精工  東芝  セコム  東京都  NEC  九州電力  ニデック  横河電機  富士通  日本IBM  ユニシアジェックス  ヤマハ  ニチレイ  三菱化学  大和證券  積水化学工業  石川島播磨重工業  キッコーマン  川崎重工業  リコー  日商岩井  メデカジャパン  フォード・モーター  持田製薬  日立製作所 シャープ  日立マクセル  キリンビール  TOTO  キャノン  クボタハウス  INAX  三洋電機  ダーバン  公務員改革  富士通  日立製作所  KOA  東急車輛製造  ページトップ            

○ 2000年 ○    ワールド  住友商事  同和鉱業  エスアールエル  東京ドームホテル  小糸製作所  ソニー  DNPデジタルコム  松下電器産業  NEC  NEC  味の素  日本精工  連合  JTB  荏原  沢井製薬  資生堂  トリンプ  帝国ホテル  ベネツセコーポレーション  カゴメ  三菱商事  大京  ドウシシャ  エフジェネックス  昭和シェル石油  トヨタ自動車  三洋電機  アドバンテスト  サンエー・インターナショナルワールド  三井化学  日清製油  ふくや NTT労組  アサヒビール  花王 日本テレコム  パソナテック  ニチイ学館  日東製粉  東京日産自動車販売  村田製作所  日本農産工業  ぴあ  丸紅  シャープ  横河電機  サンケン電気  兼松  京阪電気鉄道  西日本鉄道  日本工営  トミー  アネルバ  シチズン時計  コニカ  ニチレイ  住友商事  日鉄運輸  丸紅  MKCスタット  NTT  松下電器産業  安田火災海上保険  ドウシシャ  東京海上火災保険  愛三工業  藤田観光  YKK  三菱重工業  協和エクシオ  日立造船  栗本鉄工所  トミー  日立製作所  キリンビール  ミズノ  富士通ゼネラル  日本ケミコン  ミノルタ  NKK  日興証券  富士電機  国家公務員  日立製作所  新日本製鉄  ユニ・チャーム  NEC  富士重工業  ページトップ  

○ 1999年 ○    高松建設  コクヨ  サカイオーベックス  ヤオハン  三菱マテリアル  ●裁量労働制  沖電気工業  損保大手  ヨコオ  トヨタ自動車  ●人事考課制度の調査  第一勧業銀行  三菱商事  養命酒製造  富士ソフトABC  日本テレコム  ブリジストン  ページトップ

○ 1998年 ○   三菱商事  富士通  三井物産  ●年俸制  ページトップ  

○ 1997年 ○  富士通  凸版印刷  バクスター  リクルート  NEC−HE  電機連合  ●人事・賃金制度アンケート  横河電機  日清食品  NEC  リクルート  リコー  オリンパス  オムロン  東レ  三菱レイヨン  武田薬品工業  キリンビール  昭和電工  ノーザンテレコム・ジャパン  ページトップ

○ 1996年 ○  日本IBM  サンデン  京阪電気鉄道  日本IBM  東京ガス  ページトップ


● ● ●  多面評価 ● ● ●  ページトップ

より公正、妥当な評価結果を求めて、各社は、多面評価をどのように位置づけているでしょうか。

 東京足立区  松下電工  三菱自動車工業  松下電器産業  大和證券  日立マクセル  丸紅  ニチレイ  住友商事  国家公務員  バクスター  NEC−HE  人事・賃金制度アンケート  日清食品  日本IBM  東京ガス

○ 多面評価をデータ処理で活かす公平クンの御案内ページ  「公平クン」 ○


◎ ◎ ◎ 2015年 ◎ ◎ ◎


 ソニー 日本経済新聞 2015/04/05   ページトップ

○ ソニー、新人事制度が始動 管理職比率2割に半減 年功要素完全撤廃  ○

 4割に達していた正社員に占める管理職比率を2割に半減する。

年功要素をなくして、役割に対する報酬を明確に定める。

 従来も年功要素を廃する設計だったが、実績や将来の期待も含め評価するため、年功要素が残った。

これまで、管理職相当に降格する仕組みが無く、組織変更で、実態を伴わない事例があった。新制度では、降格で報酬も減る。

 人事評価の意識調査 日本経済新聞 2015/03/03  NTTコムと日本経済新聞社の共同調査 ページトップ

○ 人事評価に不満四割   ○

 基準曖昧で不公平感。評価基準が明確でない。

純粋な年功主義は二割を下回る。

 評価者の好き嫌いで評価される。

評価が直属上司だけで一面的。

評価者が自分の仕事ぶりを把握していない。

 厚生労働省 成果賃金 日本経済新聞 2015/01/30   ページトップ

○ 厚生労働省 成果賃金 労使なお対立   ○

 厚生労働省は、29日、労働政策審議会(厚労省の諮問機関)の分科会を開いた。

年収1075万円以上の専門職対象に、賃金を成果で払う制度を議論。

 経営側は早期導入求め、労働側は反対の姿勢で、議論は平行線。

厚労省は、次回最終案提示、今国会に労働基準法改正案を出す計画。

 トヨタ自動車 日本経済新聞 2015/01/27   ページトップ

○ トヨタ、若手の賃金手厚く 工場従業員 年功部分を圧縮  ○

 工場の「技能員」と呼ばれる18歳から65歳の社員が対象、従業員6万8千人の約6割。2016年1月導入を目指し、大筋を組合に提示。

 工場従業員の賃金見直しは完全な年功序列の一部、能力的な要素を取り入れた1989年以来。

 勤続年数で決まる年功部分を圧縮若手への配分を増やす。 配偶者手当をすべて子供手当に振り替えも検討。

 半期ごと役割や能力で支給額が上下する部分を設ける。年2回の査定項目は、作業レベル、チームワーク他、多岐にわたる。

 同じ職場なら若手からベテランまで、一括で評価する。査定結果の半期ごとの賃金の変動は30歳前後から始まる。 

 60歳時、レベルの高い能力を持つ人は、65歳まで、仕事量と賃金の半減をせず、技術伝承に活かす。


◎ ◎ ◎ 2014年 ◎ ◎ ◎


 富士通 日本経済新聞 2014/09/27   ページトップ

○ 人事評価、世界共通に  ○

 富士通は、7月までに国内外の本部長級以上のポストについて世界共通の格付けを設けた。

 今年度中に課長級以上まで広げて世界規模で円滑な人事異動を実現する。

 格付けをベースに年功要素を減らした報酬制度への移行も検討する。

 日立製作所 産経新聞 2014/09/27   ページトップ

○ 脱・年功序列 再び  ○

 日立現行の賃金制度は、年齢や勤続年数等に応じた資格や職位を基準の年功序列の色彩が濃かった。

 10月からは世界共通の指針に沿い、仕事内容、責任の重さに照らした目標設定をし、

 その成果を直接給与や昇級などに反映させる。対象は国内全社員の3分の1の管理職1万1千人。

 パナソニック 日本経済新聞 2014/07/30   ページトップ

○ 年功廃止、部課長制を復活  ○

 賃金制度10年ぶり見直し。10月から年齢に応じて支給額が上昇する年功要素を廃止、役職に合わせた成果を大幅に反映する。

 部課長制も復活させ、権限と責任を明確にする。

 来年春の新制度導入後に、約2万人の管理職ら非組合員の総人件費が1割以上減る見通し。

 ソニー   日経産業新聞 2014/07/30   ページトップ

○ ジョブグレード制度導入  ○

 社員の現在価値を重視して評価する新制度で処遇にメリハリをつけ、人件費削減とやる気向上の両立を狙う。

  新制度は年功要素を完全に廃し、「現在果たしている役割」にのみ着目し評価する。

  希望部署に移動しやすいように社内募集制度も刷新。

  米国流の厳格な「職務給」まではいかないものの、社員の市場価値が以前よりも厳しく問われる。











◎ ◎ ◎ 2004年 ◎ ◎ ◎


 三井造船    日本経済新聞 2004/01/21  ページトップ

    ○ 年俸制、非組合員全員に ○

        2000年から55歳以上に限定導入していた制度の対象を拡大する。

        対象者は社内700人、出向者400人の計1100人。

        部門業績反映の業績給と個人の役割成果を反映する職位給で構成。

        従来の一時金分を含めて、年度末までに次年度の年俸を決定。

        評価は、年4回実施の上司との面談で判断を下す。

 サントリー    日本経済新聞 2004/01/21  ページトップ

    ○ 管理職、職能資格なくす ○

        従来の職能資格制度を改め、役割等級制度に全面的に切り替えた。

        新制度は管理職1400人が対象。今後、給与は各等級に応じた「役割給」一本で決まる。

        一般社員については、従来の職能資格制度を維持する。

 日本ユニシス    日本経済新聞 2004/01/20  ページトップ

    ○ 一括受託事業に補填金 ○

         アウトソーシング事業は、初期段階では、単年度黒字は困難。そこで、個人や事業部が人事評価で不利になるのを防ぐ。

        年度末、会社が赤字分を穴埋め、黒字化すれば、累計補填分を返済。制度利用には経理部の認可が必要。  

 キャノン    日本経済新聞 2004/01/19  ページトップ

    ○ 社宅、寮廃止 ○

        今春より、社宅、寮の廃止を決定、年間60億円の経費節減と、利用者、非利用者の格差をなくす。

        2002年、家族手当、住宅手当を廃止しており、福利厚生の見直しをさらに進める。

        代替案について労働組合と協議している。単身赴任者への住宅補助は続ける。

 三洋電機    日本経済新聞 2004/01/16  ページトップ

    ○ 新卒から賃金格差 ○

      2005年春をメドに、能力、技能に応じて賃金格差を設ける職務給を新卒社員にも適用する。

        今夏から、文系内定学生を対象に研修で、小規模のプロジェクト作業を体験させる。

       実践的作業の中で、能力を見極め、配属先決定の参考にする。研修生には、月額十万円支給

 味の素    日本経済新聞 2004/01/16  ページトップ

    ○ 管理職昇格に公募制 ○

        昇格希望者を論文試験などでふるい、1年以上かけて適性を判断、希望しない限り昇格できない。

        社員の自主性を引き出し、年次的要素を極力拝し、若手を積極的に登用する狙い。

 日立キャピタル    日本経済新聞 2004/01/15  ページトップ

    ○ 手当全廃 ○

        4月より、グループ含めた全社員三千人強対象に、年功給、住宅補助、扶養手当など諸手当全廃、

        給与を実績反映させた「基本部分」に一本化する。

        管理職は、基本部分と役職加算だけに改める。

        職能資格制度を改め、十一区分を六区分に減らし、役割等級制度として、役職と等級の関係を明確にした。

 富士重工業    日本経済新聞 2004/01/14  ページトップ

    ○ 中堅以上の年功給廃止 ○

        4月より、約千人の管理職を対象に、定期昇給に相当する年功賃金を無くす新たな賃金体系を導入。

        一般社員には、2005年4月より適用の方針。一般社員の現業約七千人と入社十年未満の社員には年功部分を残す。

 国立大学法人化    日本経済新聞 2004/01/08  ページトップ

    ○ 新人事制度作りが難題 ○

        4月より、国立大学法人化。秒読みの法人化に国立大学協会会長が寄稿、残された最大の課題は人事制度と。

        大学では多種多様な研究教育活動が行われ、病院を抱えている大学もある。

        この複雑な活動を包括できるような就業規則、併せて人事管理や給与体系の今後のあり方を構想するのは難事と。

 日産自動車    日本経済新聞 2004/01/08  ページトップ

    ○ 業績連動型賞与 ○

        2004年度、管理職に実施している業績連動型賞与制度を一部の一般社員に拡大、目標達成度合で支給額を決定。

        2004年春、年齢級を廃止、成果主義型賃金制度に全面移行の方針。

        管理職は、「コミットメント(必達目標)」「ターゲット(努力目標)」の二つの目標を毎年設定、達成度合で決める賞与制度を導入済み。

 東京足立区    日本経済新聞 2004/01/08   ページトップ

    ○ 部下が上司を評価 ○

        部下から評価対象になるのは、部長級の17人。課長級の124人が直属上司について、名前を記入し、点数式で評価。

        評価内容は非公開。毎年4月の定期異動に合わせて年1回実施。

        助役、収入役、教育長、総務部長で構成する調整委員会が、上司からの圧力など、不自然な、あるいは突出した評価をチェック。

 東京中野区    日本経済新聞 2004/01/08  ページトップ

    ○ ドラフトで異動 ○

        同一部内に十年以上在籍する係長級以下の職員の異動を7つの部門の長が集まり、くじ引きで選択の順番を決定。

        くじの順番で強制指名のため、指名漏れの職員は発生しない。

        千代田区では、昨年4月、係長級に昇進後5年以上で、同一の部に5年以上在籍の職員47名にドラフト、24名が異動した。

 東海ゴム    日本経済新聞 2004/01/06  ページトップ

    ○ 管理職に年齢給復活 ○

        2004年4月より、管理職に「年齢習熟給」を復活させる。

        1997年、管理職の年齢給を廃止したが、個人の成果評価が難しく、管理職の士気向上に年功も必要と判断。

        新賃金は、年齢習熟給20%、能力、技能で上がる資格給78%、役職に応じた職責手当、2%

 日本IBM    日本経済新聞 2004/01/05  ページトップ

    ○ 幹部社員に有期雇用制 ○

        2月より、幹部社員らを対象に新たな雇用方式「新プロフェッショナル人事制度」を導入。

        中堅社員が対象となる有期雇用契約を選んだ場合、当初3年契約、その後毎年更新し、

        貯蓄奨励金、住宅ローン利子補給金など福利厚生費が無くなり、相当額は給与に上乗せ、業績連動比率が高まる。

        準業務委任契約は次長以上の幹部社員が選択可能。個人事業主として会社と契約、

        厚生年金保険料など法定分も支給停止。全面的に業績連動の報酬体系に切り替える。

        全社員20000人のうち、システム技術者など約8000人の主任、副主任は裁量労働制にする。

        正社員のまま勤務日数を最短で週3日まで減らせる短時間勤務制度(給与は半減)も開始する。

        職能手当は全廃し、住宅費補助をのぞき年功的手当を全廃、給与の85%相当を業績連動に改める。


◎ ◎ ◎ 2003年 ◎ ◎ ◎


 日本ペイント    産経新聞 2003/12/29  ページトップ

    ○ 年齢給なくし成果反映 ○

        全社員1700人が対象、給与の66%を占めていた年齢給を廃止。

        役割給47%、評価給28%、資格給26%設定、役割給には5段階のレベル設定。

        賞与は、会社業績などで変動するベース部分72%、部門、個人業績評価部分を拡大し28%。

 NEC    産経新聞 2003/12/27  ページトップ

    ○ 子供が生まれたら55万円支給 ○

        来年7月より実施。現在月2万円の配偶者手当は、平成18年10月までに段階的に廃止。

        組合員の子供1人当りの扶養手当は千円増額、月五千円とする。

        成果主義を徹底した新賃金体系を来年4月から導入で労使間合意。

 横河電機 日本経済新聞 2003/12/22   ページトップ

    ○ ミッションスタンダード(MS)制度 ○

        2001年10月、管理職1500人対象に新人事評価制度

        仕事・役割ごとの責任の大きさや範囲、難易度により、給与水準を決め、成果は賞与反映。

        2003年10月より、本社一般社員約4200人にも適用。

        管理職では仕事がMS10から16の7段階、この値に、経験、実績で5段階のグレードを加味、給与を決定。

        目標達成度は半期ごと評価、最も高い人は賞与額が二倍、達成度が悪ければゼロ。

        MS制度の骨子

            より良いものをより安く −−−−−> より新しいものをより速く

            低コスト追求       −−−−−> 知恵だしの勝負

            標準化による高品質  −−−−−> スピードアップによる競争優位

            組織

                ピラミッド型      −−−−−> 柔軟でフラット

            仕事

                業務割付型・分業  −−−−−> ミッション付与型・協働

            人材

                同質・勤勉・普通   −−−−−> 異質・専門・多様・自立

            価値

                効率・生産性重視  −−−−−> 創造性・変革度重視

            処遇

                仕事のの量(時間)ベース −−−−−> 仕事の質(成果)ベース

                集団管理の相対評価   −−−−−> 個人の絶対評価

                年功を重視した給与    −−−−−> 役割の価値を重視した給与

 連合 日本産業新聞 2003/12/18   ページトップ

    ○ 賃下げ方針批判 ○

        日本経団連の定昇制度廃止縮小、ベースダウンの方針を批判

 厚生労働省調査 日本経済新聞 2003/12/17   ページトップ

    ○ 賃下げ企業7.2% ○

        厚生労働省調査で、今年従業員一人当たりの平均賃金を引き下げた企業7.2%と、過去最大と。

 日本経団連 日本経済新聞 2003/12/17   ページトップ

    ○ 定昇制の廃止縮小ベースダウンも ○

        来春闘の指針発表、物価下落の長期化、激しい国際競争に対処

        年齢、勤続年数などの要素を排除、能力、成果、貢献度に沿った体系に

 トヨタ自動車 日本経済新聞 2003/12/14   ページトップ

    ○ 技能職も年齢給廃止 ○

        1999年より、事務・技術職は実施済み、2004年4月より技能職にも適用。

        技能職の年齢給は基準内賃金の約2割、これを習熟給と役割給に改める。

 キリンビール 日本経済新聞 2003/12/13        ページトップ

     ○ 管理職は資格でなくポストで格差 ○

        2006年までに、資格等級で決まっていた賃金をポストで格差をつける仕事給を中心に据える。

        対象は課長級以上執行役員まで、1,600人、資格は昇格する降格が無く年功的であった。

        仕事給で年収の7、8割、残りを資格手当とする。

 マックスコム 日経産業新聞 2003/12/12       ページトップ

        ○ 給与、役職ごと一律 ○

        コールセンターの正社員対象に給与の年功部分廃止、住宅・家族など各種手当も廃止

        役職、「スーパーバイザー」、「コンタクトセンターマネージャー」の変更は半年ごと人事考課で決定。

 IBMビジネスコンサルティングサービス 日本経済新聞 2003/12/08        ページトップ

        ○ 成果主義徹底へ・有期雇用を導入・・・・○

        社員の大半を占めるコンサルタントの雇用形態を見直す。

        2,3年の期限を区切った有期雇用契約業務委託契約を新たに導入。

 岡谷電機産業 日経産業新聞 2003/11/21     ページトップ

        ○ 2005年度をメドに、全従業員の給与体系を年俸制に ○

        管理職以上は、既に定昇廃止しており、これを一般社員にも広げる。

        給与のうち、約9割を成果給、残りを資格給とする。

TDK 日経産業新聞 2003/11/21     ページトップ

        ○ 今年度より、技術系社員に成果主義賞与 

         半期ごとに、一定の目標を設定。

        成果を上げた場合は実績に応じて上乗せ金額を支給する。

 ソニー 日本経済新聞 2003/11/03 ページトップ

    ○ 全社成果主義賃金 ○

        管理職に適用している給与制度を一般社員にも適用

        業務目標を明確にし、上司が厳正に評価

 焼肉屋さかい 日本経済新聞 2003/11/03 ページトップ

    ○ 店長に成果報酬 ○

        来年7月より、直営120店店長を対象、営業成績に連動した賞与制度にする。

        年功要素を廃し、売上高伸び率、営業利益など4項目で6段階評価、賞与の5割を決定。

        テンコーポレーションは、来期より、店舗の売上高、利益率の二項目を5段階評価、賞与の7割に反映。 ページトップ

 日立製作所 産経新聞 2003/11/06     ページトップ

        ○ 来春から定昇全廃 成果・能力給型の新賃金制度 

        全社員を対象として、定昇を廃止する。基本給、職能給他から、本給に一本化する。

        社員の実力を「能力」、「行動・プロセス」、「成果」の3要素で評価、評価内容を当人に伝える。

            「職能定義書」、「行動基準書」を作成、上司と社員面談、5段階評価。

        評価内容を監視、検証する「処遇労資委員会」を設ける。

 東京電力 日本経済新聞 2003/11/03     ページトップ

    ○ 営業課長職にコンピテンシー評価 ○

        昨年十月、目標達成度だけでなく、プロセス重視で、コンピテンシー評価導入、その成果も表れる。

        評価は半期に一度、直属上司が評価。部下もネットを使った仮名アンケート方式で上司を評価

 クレディセゾン 日本経済新聞 2003/10/20     ページトップ

     ○  パート賃金に成果主義 

          パート社員の賃金体系改定、時間給から月給にし、賃金テーブルを社員と同じにする。

        職務給60%職能給40%、賞与も職務内容と成果で決まる。

 塩野義製薬 日本経済新聞 2003/10/20     ページトップ

    ○ 管理職は手当全廃、組合員は職種別賃金制に ○

        管理職など非組合員は住宅・扶養手当を廃止、資格給を下げ、職務給を導入。

        職務約100種設定。賞与は業績連動、目標管理制導入。

 三井住友銀行 朝日新聞 2003/10/15     ページトップ

    ○ 成果賞与原資を月給より天引き ○

        社員15,000人対象、最高30.000円の天引き。

        1年間、専用ファンドに積み立て、毎年6月賞与に加えて、業績評価で配分支給。

  ノジマのグループ会社 テレマックス 日本経済新聞 2003/0め9/29    ページトップ

    ○  半期年俸制導入 

          賞与廃止し、成果主義徹底。対象者は新入社員を含む約50人。

        店長あるいは店長代行。金額を6等分し、毎月支払う。

 シャディ 日本経済新聞 2003/09/29     ページトップ

    ○ 役員報酬業績連動に 

         取締役と執行役の報酬を企業業績や個人の成果に連動する人事制度を導入。

        標準年報の3割を業績連動、経常利益の伸び率、目標達成度より算出。

 アルゴ21日経産業新聞 2003/09/25     ページトップ

    ○ SEに新評価制度、管理者でなく技術者志向要求 ○

        情報(IT)技術者を経済産業省の「ITスキル標準」を参考に、9職種21分野に分類。

        各分野180項目の評価項目で、4段階評価。賃金体系も変更。           

 明星電気 日経産業新聞 2003/09/10     ページトップ

    ○ 課長以上に成果主義賃金 

        対象150人、成果主義型の考課・報酬制度を導入。

        年齢、勤続年数に関係なく、資格等級と成果だけで賃金が決まる。5階級、6段階評価。

 三菱電機インフォメーションシステムズ(MDIS) 電波新聞 2003/08/21 ページトップ

    ○ CMMIのすべての評価分野を対象としたレベル3を達成 ○

        CMMIでは、組織のプロセス成熟度をビジネスゴール達成の5段階で評価。

        レベル3は、開発目標や管理手順を組織的に定義し、組織レベルでの積極的な改善活動が確立しているレベル。

 コンピテンシー 日本経済新聞 2003/08/15 ページトップ

    ○ 成果生む能力評価広がる ○

        サッポロビール今年度一般社員総合職約千人に導入、考課への反映は3割。 ページトップ

        曙ブレーキ工業今年4月より一般社員対象に実施。 ページトップ

        東京エレクトロン部長代理以上に実施を2004年度より一般社員にも実施を検討。 ページトップ

        BMGファンハウスは来年一月導入。 ページトップ

        NECは、13の行動基準の中から、職務ごと、必要な基準7つを会社側が選択、内容は社内ネットで公開。 ページトップ

        富士ゼロックスも職務に必要な能力の基準をネットで公開。 ページトップ

 郵政公社 日本経済新聞 2003/08/15 ページトップ

    ○ 管理職に降格制度 ○

        来年度より人事評価の低い管理職を降格させる制度を導入。

        1年間残した業績と日常の職務行動を上司が評価。水準以下は研修、翌年も低い評価なら降格。

 全国の小中学校 日本経済新聞 2003/08/15 ページトップ

    ○ 絶対評価導入調査 ○

        昨年度から小中学校に導入された絶対評価に対し、文部科学省が今年6月調査。

        「評価活動が複雑になり余裕がなくなった」、「入試にそぐわぬ」の回答が多数。

 NEC    日経産業新聞 2003/08/08 ページトップ

    ○ SE能力成熟度レベルで判定 ○

        米カーネギーメロン大学ソフトウェア研、開発の「CMMI」と呼ばれる評価制度

        CMMIを能力評価の指標とし、約3000人の能力底上げを目指す。

        CMMIは、米国政府がソフトウェアの調達基準として採用、経済産業省も五月、日本語訳を公開する。

 高知工科大学 日本経済新聞    2003/07/21 ページトップ

    ○ 全教官に年報・任期制 ○

        公設民営の高知工科大学、実力で金額が変動する年報制へ

        独自の評価システム、「教育」、「研究」、「社会貢献」の3分野、15項目で評価。

 平和奥田    日経産業新聞 2003/06/26 ページトップ

    ○ 定昇・ボーナス廃止 ○

        2004年4月、民間工事担当者の定昇、ボーナス廃止。

        代わりに、受注した営業員、コストダウンした工事担当者に報奨金支給


◎ ◎ ◎ 2001年 ◎ ◎ ◎


 テルモ 日本経済新聞 2001/07/06  ページトップ

    ○ 製品開発にセルを設置 ○

        2001年7月、新製品開発に当たる「セル(細胞)」という、数人単位の組織を導入した。

        1995年、開発から販売、マーケティングまで、横断的に手掛ける百人規模のビジネスユニット(BU)を導入。

        最近、BUが個性を失い、社員が年功序列の発想に陥っている。セルで、この年功序列を廃する。

        評価方法は今後の課題、まずは、セルを根付かせる。

 コープこうべ・さいたまコープ・ならコープ 日本経済新聞 2001/07/05  ページトップ

    ○ 生協も能力給導入 ○

        コープこうべは、年齢に関係なく、正職員を店長、売り場チーフ級など5グループに分類。

        グループこどの給与体系を決め、個人の目標達成度に応じて賃金を増減する。

        さいたまコープは、資格等級ごとに正職員を5段階のランクに分け賞与を算定する。

        ならコープは、管理職職員の賞与の3割を、実績に応じて5段階に変動させる制度を導入。

 松下電工 日本経済新聞 2001/07/04   ページトップ

    ○ 360°評価、査定から切り離す ○

        2002年度より、360度評価の再スタートを切る。

        1977年頃、多面評価制度という仕組みを設け、管理職の任用で候補者が適格か、上司以外同僚、部下の評価も加えた。

       1人の候補者に同僚や部下が30人ほど各項目ごと優劣判断、結果を平均点算出し、3段階評価した。

        候補者には、上司8人、同僚12人、部下10人と内訳は通知し、実名は伏せた。

        多面評価結果は、昇進を決める参考材料に過ぎなかったが、社員は強く意識、談合も見られるようになる。

        1986年、多面評価制度を中止する。1996年、360度評価の新制度づくり始動。1999年から試行。

        新制度は役職者の能力開発に焦点を絞り、上司、同僚、部下の評定者を評価される側が選ぶ。

        結果は、評価者と評価される側のみ公表、人事部は一切感知しない仕組み。

        役員・部長クラスの評価項目

        ・経営哲学・・・自分の経営哲学を持ち、それにもとづいたビジョンを明快に描いているか

        ・方向づけ・・・ビジョンを関係者と共有し、組織全体を方向づけているか

        ・人間的魅力・・・広い視野と深い識見を持ち、誠実で信頼できる人間的魅力があるか

        ・経営資源活用・・・ビジョン実現に向け、適切な経営資源の配分と組織的な実行を指揮しているか

        ・合理的思考・・・連結経営時代に必要な知識・スキルを持ち、グローバルスタンダードで判断しているか

        ・革新創造・・・現状に満足せず、常に新しい挑戦を行い、事業・組織に変革を起こしているか

        ・リスクテイク・・・摩擦や抵抗から逃げず、泥をかぶる精神の強さとリスクテイクする勇気を持っているか

        ・コミュニケーション・・・周囲の意見に耳を傾け、活発なコミュニケーションができているか

        ・後継者育成・・・部下を私兵化せず、全社的な観点で後継者の育成をしているか

 米国企業の成果主義 産経新聞(USA TODAY) 2001/06/22  ページトップ

    ○ 成果主義は事故のモト? ○

        米国で従業員の成果に応じて給与を決める成果主義が産業界に広がりつつあるが、

        研究者から必ずしも生産性につながらず、事故を増やす可能性があると指摘されている。

        イリノイ大学のミシェール・カミンスキー教授は

        「成果主義は生産性を低下させるうえ、けがを多発させる」と警告する。

        生産目標を達成させたいために安全性を無視するようになるからだ。

        「成果主義の下で求める給与を得られた従業員は少ない。企業はもっと基本給を高くすべきだ」と批判的だ。

        給与に差をつけると競争意識が強くなり、協調性が失われるとの指摘もある。

        リジュビネーション・ランプ&フィクスチャー社(ポートランド)は、成果に基づくボーナス制度をやめた。

        モラルが低下したからだ。同社のメリー・ロバート最高経営責任者(CEO)は

        「従業員が互いに傷つけあうことになるなんて考えられなかった。

        制度をやめてから生産性も品質もぐっとよくなった。」と語る。

        成果主義は効率と品質の両面から適正に評価できる管理者がいないと不公正を生む。

        品質を優先している従業員は生産目標に達しないとペナルティを受ける。

        看護婦や教師などは評価基準の設定が難しい。

        しかし、成果主義を導入する企業は増加の一方だ。

        人的資源の調査会社ヒューイットアソシエーツ社によると、

        導入率は1996年の17%から40%まで上昇したという。

 豊田自動織機製作所 日本経済新聞 2001/06/22  ページトップ

    ○ 資格等級制度の簡素化 ○

        係長以下のホワイトカラー3000人を対象にスピード昇進可能な新制度「IS21」を導入。

        総合職を一般職と統合し、10段階に分れていた係長以下の職能等級制度を廃止。

        シニアスタッフ、ミドルスタッフ、ジュニアスタッフ、クレリカルスタッフの4段階にくくり直す。

        評価は半期ごと記入する目標管理表「チャレンジシート」が軸となる。

        期初に部内メンバーで目標設定、期末に直属上司と達成度チェック、

        評価結果は評価者間の合議で昇給、賞与を決める。

        昇格は、部内の合議を経て推薦、部長クラス3人と本人の面接を通じて決定。

 三菱自動車工業 日本経済新聞 2001/06/19   ページトップ

    ○ 全社員に実績主義 ○

        役員・執行役員の処遇、報酬は、第三者を含む人事報酬委員会が決定。

        課長級以上管理職の昇級・昇格は、社外の人事コンサルティング会社が適性を測る。

        管理職は上司だけでなく、同僚や部下など、あらゆる角度から評価する方法に変える。

        一般社員の賃金体系も成果比例に改める。具体的には、労使で詰める。

 日商岩井 日本経済新聞 2001/06/13  ページトップ

    ○ 組合員に成果主義賃金 ○

        従来の職能資格制度を廃止、成果を基準とした「職群」と呼ぶ新資格を採用。

        定期昇給をやめ、基本給も成果に連動させる。

        従来社員は、一般職と総合職に区分、一般3級から、課長代理まで、計11の基本給連動の資格に分類されていた。

        新制度では、「サポート(S)」「ビジネスクリエーション(BC)」まで、4つの大きな職群に格付け。

        定期昇給を廃止し、目標管理制度に基づいた成果に応じて基本給の昇給幅を決める。昇給幅は最大10%。

 川崎製鉄 日本経済新聞 2001/06/07  ページトップ

    ○ ボーナス業績連動 ○

        2002年度より、会社業績に応じて一時金額を決める制度を導入。

        労使が設定した算定式に従って金額が決定する。

   

;     一時金(万円)=112+(43/600)×経常利益(億円)

        式は、経常利益が600億円のとき、翌年度の一時金が155万円(39歳・勤続21年)となる。

 サッポロビール 日本経済新聞 2001/06/01  ページトップ

    ○ 管理職3段階に簡素化 ○

        従来5段階に分かれていた管理職の社内資格を3段階にし、有能な若手を登用しやすい制度とした。

        上から、ディレクター1、2、ゼネラルマネジャー1、2、3を、企業改革者(C1)価値創造者VC1、VC2に。

 松下電器産業 日本経済新聞 2001/05/29   ページトップ

    ○ 管理職、7人で評価 ○

        2001年度から、グループの管理職11000人の能力、仕事ぶりを上司や部下など7人で360度評価を導入。

        新制度「マルチ・アセスメント・プログラム」は、年末、自分の上司以外上位2名、同位2名、部下2名を評価者に指名。

        翌春、上司による年間評価と並行して、指名された6人は、項目別5段階評価をし、結果を本人と上司に伝える。

        評価項目は、「顧客指向」「スピード指向」「柔軟性・多様性」「自発性」「目的指向」「相互協調指向」など。自由記述欄も設ける。

        初年度は、上司以外の評価は参考情報にとどめるが、軌道にのった段階で、反映させることも検討。

 カシオ計算機 日本経済新聞 2001/05/26  ページトップ

    ○ 管理職に成果主義賃金 ○

        2001年6月より、管理職約1000人を対象に、業務の役割や成果を賃金に反映する新制度を導入。

        従来の資格区分を廃止、各人の役割に応じた4段階の役割ランクを導入。

        従来の勤続年数による定期昇給を廃止、役割ランクと会社業績、個人の評価を給与に反映する。

 帝人 日本経済新聞 2001/05/21  ページトップ

    ○ 一時金、部門ROAに連動 ○

        2001年7月より、課長以上の管理職900人を対象に新たな賃金制度を導入。

        月例給与ではベースアップを廃止、職務に応じた役割給を新設。職級で決まる基本給と役割給で構成。

        役割給は8段階に分類、職務が変われば賃下げもある。

        一時金には、個人の業績と連結ROA(総資産利益率)などで部門業績で変動する。

 松下精工 日本経済新聞 2001/05/18  ページトップ

    ○ 社内資格、降格を盛る ○

        新制度「ムーブステージ制」では、理事、参事などの資格ごとにあった1〜6等級を全廃、早期昇格を可能にした。

        直属上司が毎年、「経営貢献度」「専門知識」など10項目、100点満点で評価、2年連続40点以下は降格。

 東芝 日本経済新聞 2001/05/02  ページトップ

    ○ 事業所別賃金 ○

        基準内賃金を含む給与体系、賞与の決定権をカンパニーに委譲する制度を労働組合に提案した。

        管理職のみでなく、現業職場を含む全従業員が対象。

        能力給の導入比率、年俸制の導入、業績評価の基準など、各カンパニーで決定。

 セコム 日経産業新聞 2001/04/27  ページトップ

    ○ 四半期評価成果主義 ○

        2001年4月より、報酬制度を年功重視型から、成果主義に移行した。

        新制度では、年齢に関係なく、号俸に基づき昇給額が決まる。昇給の判断材料は、前年夏冬の賞与審査の結果。

        AからEの5段階評価。夏冬評価が、C・C評価の401号から1000号までの30歳前後の社員で2500円昇給。

        評価のベースは、年4回集計の評価シート。考課者となる管理職には、青色、黄色の2種類のシートが渡される。

        青色は、資格別全社共通の約50項目、黄色は、職種別の50から100項目のチェックポイントがある。

        各評価シートは3ヶ月単位だが、チェックは毎月行う

 東京都 日経産業新聞 2001/04/24  ページトップ

    ○ 管理職評価に能力・業績主義 ○

        勤務評定の相対評価で、5段階評価の下位2段階が5%であったのを20%に拡大する。

        評価結果は、年2回の勤勉手当に反映、査定幅も12万円から、30万円に拡大する。

        一時金は、勤勉手当と期末手当があるが、期末手当には査定を反映していない。

        管理職に合わない人のために、本人の意向により、降任を認める制度も導入する。

 NEC 日経産業新聞 2001/04/20  ページトップ

    ○ 全管理職の年俸を役割年俸に ○

        2002年4月より、資格制度を全廃、役割に応じたグレード制を導入。

        成果主義をボーナスだけでなく、年俸全体に反映させる。

        理事、経営幹部職、事業期間職の資格区分を廃止。新たに個人の役割に応じた6〜8段階のグレードを設ける。

        役割の大きさは、戦略策定などの「成果責任」や必要な具体的行動、技量の「プラクティス」で評価。

        全役割に対して、「役割定義書」を作成、ネットワークに公開する。

        希望部署を自己申告する「ポジション・エントリー制も導入。社内公募も年2回から4回に増やす。

        退職金制度もポイント積み上げ方式にする。

 九州電力 日経産業新聞 2001/04/18  ページトップ

    ○ 全管理職、業務目標設定 ○

        2002年度より、全管理職3400人を対象に、業務成果を年収に反映させる新賃金体系を導入する。

        毎春、管理職は、職場の事業計画に照らして、各自の役割や目標をシートに記入、上司との面談を経て達成目標を決める。

        10月、上司と中間面談、進捗チェックや環境変化に応じた目標変更を行う。

        期末の3回目の面談で、業務の達成度合を点検、改善点も含む新たな目標設定を行う。

        評価は、日常の働きぶりも加味、2人の上司から評価を受ける。

        昇進の判断基準とする職能考課評定は、11項目で構成。

            ・創造的思考力・専門性・組織感覚力・リーダーシップ・達成志向性・先見的行動力

            ・変化対応力・対人影響力・顧客ニーズ対応力・育成力・組織指向性

 ニデック 日経産業新聞 2001/04/18  ページトップ

    ○ 管理職の給与、役割給に一本化 ○

        2001年5月支給の給与から、組織の中で期待される役割を果たしたかどうか評価する役割給だけに切り替える。

        従来は、4割が年齢給、6割が職能給だったが、新制度は年功部分なしで、ポストごと設定した役割基準で評価。

        役割基準は20項目あり、年1回評価、翌年の給与に反映。賞与は約7割が部門業績、3割が給与をもとに決定。

 横河電機 日経産業新聞 2001/04/18  ページトップ

    ○ 管理職の給与、職務内容で決定 ○

        2001年度より、管理職の給与算定基準を個人に付随した社内資格から、職務に付随した等級にした。

        「ミッションスタンダード」と呼ぶ職務の等級は、6段階で、職務の売上規模、部下の数、戦略的重要性、期待度を加味して決定。

        個人に付随する3段階の新たな資格を設定、職務等級と個人資格で給与決定がされる。

        職務等級は管理職全員に公表、個人資格は本人のみに伝える。

 富士通 日経産業新聞 2001/04/10  ページトップ

    ○ 成果賃金の評価見直し ○

        2001年度から、賃金制度の評価方法を見直すと発表。

        目標達成度だけの評価では、安易な目標を設定し、困難な目標に挑戦しなくなる社員が出ていた。

        新しい評価方法は、プロセスやチームワークなどを加えた。

 日本IBM 日経産業新聞 2001/04/06  ページトップ

   ○ 間接部門5000人対象に在宅勤務制度 ○

        2001年秋より、研究開発、人事、経理など間接部門の社員対象に、1週間に2日程度の在宅勤務を認める。

        入社3〜4年目の副主任以上で、部門の責任者が認めた社員は、ネットワークを介して自宅で仕事ができる。

        勤務時間に関係ない個人の業績を基にした成果主義の賃金制度を導入しており、評価は可能という。

        従来も、育児や介護など事情のある社員には認めていた。障害者、高齢者にも仕事の機会が与えられると。

    ○ e−人事制度 ○

        2000年4月より、高度な専門知識を持った社員(エキスパート)を対象に、

        高額報酬制度、雇用延長、在宅勤務の拡充を柱とする新人事制度をした。

        ・上級コンサルタントなどに市場の価値に合わせた給与体系を導入

        ・高度の専門性、経験を有する社員は、業績を維持する限り、60歳定年以後もフルタイム勤務ができる。

        ・後進育成の役割を負い、期待された業績を維持する社員は、65歳まで勤務できる。

        ・一定の専門職で業務に支障のない社員は、最大で12年間、在宅勤務制度を利用できる。

 ユニシアジェックス 日経産業新聞 2001/04/06  ページトップ

    ○ ホワイトカラー、ブルーカラーに別個の賃金体系 ○

        2002年3月より、ホワイトカラー(1600人)は、勤続年数や年齢ベースの本給を廃止、成果主義の賃金決定方式にする。

        従来、本給25%、仕事業績給45%、年齢給30%だったのを、仕事業績給60%、生活給40%の構成に変える。

        ブルーカラー(3000人)は、個人の習熟度や技能の、賃金への反映度を高くする。

        本給25%を能力給13%にし、残りは、仕事業績給52%、生活給35%とする。

 ヤマハ 日経産業新聞 2001/03/30  ページトップ

    ○ 人事評価、過程を重視 ○

        2001年10月より、業績に加えて仕事のプロセスを重視する人事評価システムを開発、一般社員に適用する。

        評価基準のモデルは、社内で業績を上げている社員を面接してまとめる。

        職種に関係なく3段階に分けていた職階を見直し、

        職種で8種に分け、各職種の中で、期待行動評価により、等級が上がる制度にする。

        昇給は、業績とプロセスの両方の評価、賞与は業績のみの評価を反映する。

 ニチレイ 日経産業新聞 2001/03/30  ページトップ

    ○ 女性管理職の公募制度 ○

        2000年10月、入社8年以上のすべての女性社員を対象に、10〜15人の枠で公募、20人が応募し、最終選考が終了。

        2000年4月、新人事制度を導入、課長代理以上に成果給を導入、係長や主任クラス約400人を対象に管理職公募を実施。

        女性の応募比率が低かったため、新たに制度を作った。十数人が合格、4月から、女性管理職が登場する。

 三菱化学 日経産業新聞 2001/03/22   ページトップ

    ○ 人事・賃金、実力重視に ○

        2001年4月より、資格や等級に基づく、従来の職能資格制度を廃止、職務や成果に応じて処遇を決める新制度を導入。

        業務の困難度や責任などにより、6階級に分け、目標達成度合で年収などを決める。

        新制度は係長以上の全管理職6500人を対象とし、全ての職務を点数化し、6階級に分け、階級ごと賃金体系を作成。

        年度ごと業務目標を設定、その業績評価により、年収部分を20%まで増減する。

        社内イントラネットで、職務、階級ごと求められる責任、素養のほか、給与、賞与の計算方式を公開

 大和證券 日経産業新聞 2001/03/22   ページトップ

    ○ 管理職人事考課・部下の評価反映 ○

        2001年度より、部長、課長など管理職を対象に、部下による評価を人事考課の参考にする双方向評価制度を導入する。

        管理職と同じ部や課に所属するすべての社員が評価者となり、毎年1月、記名方式で実施する。

 積水化学工業 日経産業新聞 2001/03/19  ページトップ

    ○ 成果給の比率7割に ○

        2001年4月より、全組合員5300人対象に、成果重視の新人事制度を導入。

        従来の年功部分7割、実績連動部分3割の配分を逆にする。

        勤務地に対する制約の有無で給与格差を設ける。

        社内公募制を導入、30歳、40歳、50歳で研修を行い、職種、担当業務の変更を可能にし、社外への転職希望も支援する。

        永年勤続表彰を廃止。

 石川島播磨重工業 日経産業新聞 2001/03/16  ページトップ

    ○ 階層を半減、昇進早める ○

        2001年4月より、管理職を対象に、新しい人事・賃金制度を導入、従来の6段階の職能等級を3段階にする。

        新制度では、8割を基本給とし、残りを業績給として、個人の業績、能力を反映させる。

        部門ごとの業績は、基準賃金には影響せず、一時金に反映させる。

 キッコーマン 日経産業新聞 2001/03/16  ページトップ

    ○ 育児・看護休業1年半 ○

        約20年前に、「育児・看護(介護)制度」を導入、国の法整備などを先取りしてきた。

        当初1年だった休職期間は、1993年に1年半まで拡大。

        1996年より、妊娠した時から、子供が1歳6か月に達するまで、1日2回を限度に最大2時間の短時間勤務制度を創設。

        2001年1月より、1回の妊娠で、15日間の「つわり休暇」もそろえた。

 川崎重工業 産経新聞 2001/03/06  ページトップ

    ○ 年齢給を廃止 ○

        2002年度、成果主義賃金の新制度を導入の方針を明らかにした。

        基準賃金の6割を占める年齢給を段階的に廃止する。

        ボーナス(一時金)も、六つの社内カンパニーの業績に連動して支給する方針。

 リコー 日経産業新聞 2001/02/16  ページトップ

    ○ 環境対策賞与に反映 ○

        1999年10月より、省エネや環境配慮型製品の開発など環境対策の成果を個人賞与に反映する制度を導入。

        バランススコアカード(BSC)と呼ばれる戦略的目標管理制度に、「環境保全の視点」を加える。

 日商岩井 日経産業新聞 2001/02/16  ページトップ

    ○ 人材公募制度 ○

        2000年8月より、人材公募制度を導入、公募があったのは12案件、26人が異動を果たす。

        2000年4月より、社内カンパニー制導入、カンパニーの壁を超えられる制度として位置付け。

        人材獲得を希望するカンパニー、部署は人事部に申し込み。人事と採用部門で書類選考、面接をし、採否決定。

        採用決定後、三ヶ月以内に強制的に異動させる。

 メデカジャパン 日経産業新聞 2001/02/16  ページトップ

    ○ パート職員にインセンティブ制度 ○

        パートのヘルパーら、正社員以外の介護スタッフを対象に、介護用品などの販売額に応じて報酬支給。

        福祉用具のレンタル契約、介護用品、食品の販売、サービス利用者の獲得など6項目。

 フォード・モーター 日経産業新聞 2001/02/16  ページトップ

    ○ 人事に年齢差別と提訴 ○

        1999年より、ホワイトカラー(18000人)の業務成果をA、B、Cの3段階で評価する制度を導入。

        Aが全体の10%、Bが80%、Cが10%だったという。

        この評価に対し、米本社勤務の9人が、年齢を理由に評価を下げられたと提訴した。

        C評価は、年齢の高い管理職に多いと主張。

 持田製薬 日経産業新聞 2001/02/15  ページトップ

    ○ 年功給与を廃止 ○

        2001年4月より、成果主義的賃金体系を全社員に広げる。

        一般社員の給与は、年齢・勤続要素が70%であったが、能力要素100%に改める。

        個人の能力を評価する10等級の「職能給」と、ポストに応じて支払う「役割給」で構成する。

        職能評価は、直属上司以外のメンバーも含む算定会議で決定。

        住宅関連手当を除く、家族、役職など全ての手当を廃止する。

        退職金は、資格要素と勤続年数要素を3対Tの比重で算定する。

 日立製作所 日経産業新聞 2001/02/15  ページトップ

    ○ 副職位を廃止 ○

        2001年度より、「副」を付けたポストを廃止する。対象は250人。

        職位は、グループ長から、課長まで10あったのを半分の5に減らす。

        該当者は、昇格して管理職にとどまるか、専門職に変わる。

        給与、ボーナスは、職位とは別建ての資格が算定基準で、職位が外れても給与減はない。

        課長級の人員の異動、配置の承認は、4階層上まで必要だったが、2階層上までに減らす。

 シャープ 日経産業新聞 2001/02/09  ページトップ

    ○ 若手の処遇を複線化 ○

        2001年4月より、家族、住宅手当など諸手当を廃止し、裁量労働制をとる新制度を導入。

        27〜35歳の若手社員に、従来の制度と、新制度「チャレンジコース」のどちらかを選択させる。

        初年度該当者16000人、半数が新制度を希望。

 日立マクセル 日経産業新聞 2001/02/06  ページトップ

    ○ 一般社員に能力給 ○ 

        2001年4月、一般社員2400人に、管理職に導入している能力給の賃金制度を拡大する。

        賃金の61%を個人の能力・成果反映部分とし、25段階の等級に分け、評価により増減する。

        基本給、調整給など、年功的要素の占める割合は、65%から39%に減る。

        能力評価は、本人と上司が話し合って目標を定め、上司が評価する目標管理制度。

        退職金制度は、評価を点数換算し、退職時まで積算するポイント制にする。

        資格制度は見直しを行う。28歳で、総合職コースか専門職コースか、本人の意向を踏まえて決定。

        管理職は、1998年から、賃金の85%に部門業績・能力評価を反映。

        管理職の評価は、役員による多面評価を実施している。

 キリンビール 日経産業新聞 2001/01/26  ページトップ

    ○ 幹部の賞与業績連動 ○

        2001年より、役員、工場長ら幹部社員の賞与の一部に、EVA(経済付加価値)を業績費用かの指標として反映する。

        対象者は、32人の役員と、60人強の幹部社員。会長から専務までは25%、常務は20%、役員でない幹部社員10%。

 TOTO 日経産業新聞 2001/01/26  ページトップ

    ○ 管理職の賃金、担当職務で算出 ○

         2001年4月より、管理職1800人の給与を、担当職務ごとの賃金を決める職務制を導入、定期昇給は止める。

        これまでの給与の半額に、担当職務ごと定めた額を加える制度に改める。

        賞与は、半期ごと、上司と決めた成果目標の達成度合に基づき算出。

        2002年4月には、一般社員にも同様の給与、賞与制度を導入する。

 キャノン 日経産業新聞 2001/01/25  ページトップ

    ○ 管理職の年齢給・手当を廃止 ○

        2001年4月より、課長以上の管理職約3000人を対象に、新給与制度を導入、資格制度は廃止する。

        年齢給、定期昇給、家族手当などの各種手当を廃止、役職、業務内容、実績に応じて決める「職務給」制度にする。

        課長級を対象にしたM1から、事業本部長給のM5まで、業務内容や役職ごと、五段階等級に格付けした。

        同じ役職でも、決済権限、部下の人数など業務の重要度で格差を付けるる

        来春までにグループ9社にも適用、合計5600人が対象となる。

 クボタハウス 日経産業新聞 2001/01/19  ページトップ

    ○ 成果反映強めた賃金制度 ○

        2001年1月、約1000人いる社員を対象に成果反映部分の比重を高めた賃金制度を導入。

        課長補佐以上の管理職は、営業の成約件数など、実績に基づく成果給、

        係長以下、組合員では、成果給比重を26%から、33%に引き上げる。

        年収が増加する上位ランクは33%の社員となる。

 INAX 日経産業新聞 2001/01/19  ページトップ

    ○ 成果型の退職金制度 ○

        1999年秋より、退職金のポイント制度導入を柱とした新人事制度への移行を完了。

        退職金の算定式から、年功的要素を取り除く。賞与は、会社業績、部門業績、個人貢献度から算出。

        月例賃金に占める年齢給の割合を従来の二分の一から、三分の一、(課長級はゼロ)に減らした。

 三洋電機 日経産業新聞 2001/01/19  ページトップ

    ○ 新人に年俸制・最高額800万円 ○

        2000年4月、専門的な知識、ざん新な事業アイディアを持つ新入社員を年俸制で採用する制度を導入した。

        250人の応募があり、弁理士、社労士の資格を持つ5人を採用、他に期卒者2名を採用。

        「オーナーマインド(OM)契約」という、この制度、一般採用とは別枠で、

      公認会計士、弁護士、弁理士、MBA資格、ベンチャー経験者などが対象。

        労使協定で、新卒の賃金格差を認めていないため、OM社員は、非組合員で、1年ごと給与を見直す契約社員

 ダーバン 日本経済新聞 2001/01/16  ページトップ

    ○ 成果主義の賃金制度 ○

        2001年4月、従来の職能資格制度を原則廃止し、成果主義を徹底した、新人事賃金制度を導入する。

        担当する業務内容のみを基準とする「ジョブグレード」と呼ぶ、新たな等級を導入、社員格付けをし直す。

        格付けは毎年見直し、月給に連動する。飛び級、降格も実施する。650人の全社員が対象となる。

        入社11年目以上は、年功要素を全廃する。現在の6つの等級に分類を9つの「グレード」に改める。

 公務員改革 産経新聞 2001/01/09  ページトップ

    ○ 実力主義を導入 ○

        自民党行政改革推進本部がまとめた、公務員制度改革の骨格が明らかになった。

        年功序列的な人事制度、給与体系を廃止し、民間企業と同様に、実力主義の人事制度、賃金体系への転換を謳う。

        管理職昇任時、TUV種、事務職、技術職の現行区分を「企画管理職」、「実施管理職」の2区分に分ける。

        企画管理職の給与は年俸制とし、総枠の範囲内で、各省が柔軟に設定。実績伴わぬ職員は降格、報酬ダウンを実施。

        企画管理職の一定数を外部登用とし、公募制とする。

 富士通 日経産業新聞 2001/01/08  ページトップ

    ○ 海外へ毎年100人 ○

        経営幹部候補生を育てるため、今後5年間、500人の若手管理職を海外研修に派遣する。

        35〜40歳の課長、部長級約100人を毎年、欧米のビジネススクールに派遣する。

        国際的なビジネス感覚、事業モデルの策定、組織変革の手法を学ばせ、帰国後は役員と経営戦略のテーマを議論する機会を設けるる

        昨春、世界のグループ会社の部長級から、20〜30人の候補者を選抜、世界戦略の立案、執行を担う層の研修も開始した。

 日立製作所 日経産業新聞 2001/01/08  ページトップ

    ○ 研修に飛び級制 ○

        幹部候補育成教育を改革、主任級の段階から社員を選抜、経営の基礎知識を学ばせる。

        部長級の研修に、課長級を2割程、飛び級で参加させる。

        一般社員向け教育では、研修メニューを提示、社員が自分の能力開発計画を立案、選択できるようにする。

 KOA 電波新聞 2001/01/08  ページトップ

    ○ 能力成果主義を導入 ○

        管理職以上は、年功序列を完全に廃し、能力成果主義にした。

        一般職でも、給与の一部を能力と成果で評価、徐々に適用範囲を広げていく計画。

 東急車輛製造  日経産業新聞 2001/01/05  ページトップ

    ○ 年齢を考慮しない賃金制度 ○

        1999年4月、能力主義の新賃金制度を導入した。この制度は、1998年導入の新資格・考課制度に連動。

        社員は毎年度、達成目標を提出、上司との面接を通じ、達成度、取り組み姿勢、交渉力、人材育成力などをコンピテンシーで評価。

        課題は、評価に不可欠な面接が徹底されていないこと。

        自己啓発援助制度を導入、公的資格取得者に最高5万円、語学など教育研修に最高2万円援助する。


◎ ◎ ◎ 2000年 ◎ ◎ ◎


 ワールド 日経産業新聞 2000/12/26  ページトップ

    ○ 資格5段階に簡素化 ○

        2001年4月、新人事制度導入と発表。現在13階層の資格を5階層に減らす。

        全社員(2280人)年俸制にし、資格によって決まる基本年俸と、会社の業績、部署の成果、個人の成績に連動する成果年俸で構成。

        経営の意思決定に関与する「パートナー職」に、上位2層と部長、課長、一般社員の一部がなる。

        2001年1月、セカンドキャリア支援制度を新設、再就職先を斡旋。

 住友商事 日経産業新聞 2000/12/22  ページトップ

    ○ 管理職の資格簡素化、評価の複線化 ○

        2000年4月、成果重視の人事制度導入。対象2600人の管理職。5段階の資格をABCDの4段階に簡素化。

        最上位A(900人)は、基本年俸と、職務実績に応じた成果年俸で構成する年俸制とし、過去の功労、年功の勘案を排除した。

        Aは、職務の性格と責任の大きさに応じ、「マネジメント群」「プロフェッショナルスタッフ群」「ビジネスリーダー群」に分けた。

 同和鉱業 日経産業新聞 2000/12/22  ページトップ

    ○ 社内人材公募制 ○

        2000年4月、カンパニー制、2000年6月に執行役員制度を導入。

        2000年10月、各カンパニーが募集、社員が所属に関わらず応募できる、社内人材公募制を導入。

        公募テーマは、全社的、戦略プロジェクトで、企画、人事担当役員が適否判断する。

        書類審査。、面談を経て、合格した社員は、一ヶ月以内に異動。合格時点で所属長に通知し、異動を拒否できない。

 エスアールエル 日経産業新聞 2000/12/22  ページトップ

    ○ 管理職の目標・ネットで公開 ○

        1996年、目標を設定し、成果を賃金に反映させる制度を導入。対象は300人強の管理職。

        毎年1月、役員、経営企画室長を前に、目標を自己申告。面接は部署ごと集団方式で行う。

        目標の表現に、「強化する」、「迅速化する」といった表現は禁止。

        面接では、前年の目標達成度も話し合い、評価を決定、約3割は、昇給なしが減給。

        目標、達成度は、社員なら誰でも、パソコンを通じて閲覧することができる。

        仕事の大きさや、責任の重さを測る物差し「ジョブサイズ」制度も導入、目標の難易度判断の指標に活用。

 東京ドームホテル 日経産業新聞 2000/12/08  ページトップ

    ○ アルバイトに能力給 ○

        2001年2月をメドに、全従業員900人のうちの、アルバイト480人を対象に、能力給制度を導入。

        時給は1000円でスタート、考課表に基づき毎月採点、結果を翌月の時給に反映。10円刻みで、最大300円上乗せ。

        採点は本人と管理職が行い、面接して点数決定。

        考課表は「私語していない」「分らない事は聞きすぐ実行」「30分以上控え室に居ない」など、多い職場では80項目。

 小糸製作所 日経産業新聞 2000/12/08  ページトップ

    ○ 管理職改革・部課を大幅削減 ○

        1998年1月、「組織体制革新委員会」を発足、人事制度の問題点を徹底的に洗い出す。

        1999年4月、副部長、次長、副課長職を廃止、次長クラスは主査に。昇進、昇格年齢の引き下げ。

        2000年4月、管理職の人事考課制度を業績重視に変更。定年(60歳)退職者の再雇用制度を導入。

        900以上あった部や課を削減、2000年秋、600強に減らした。

        管理職クラスに専門職制度を導入。評価は5割が「能力」であったが、「業績」を5割とする。

 ソニー 日経産業新聞 2000/12/08  ページトップ

    ○ バリューバンド(役割給)導入 ○

        2000年7月より、部長級を対象に、担当する役職、業務の価値を評価する報酬制度。

        2001年度より課長級以上の全管理職に適用する。

        年間報酬の75%を占めるベース給を決める判断基準となる。

        部長級で3段階だった職能給を廃止し、五つのバンドを設定。業務の専門性、難易度、貢献度などで決定。

        バンドの中も数段階のレンジがあり、これがベース給となる。業務の重要度が変われば随時設定を見直す

        移行期間として、減額の場合は限度額を設定するなど猶予措置を設ける。

 DNPデジタルコム 日経産業新聞 2000/12/07  ページトップ

    ○ 自己評価440項目 ○

        2000年12月より、新人事制度導入で、330人の全社員に、スキルマップという評価表で、440項目の自己評価を課す。

        従来の等級9段階を6段階に改め、一回の評価で二段階まで昇級できる。課長付、課長補佐の役職は廃止した。

 松下電器産業 日経産業新聞 2000/12/06  ページトップ

    ○ 部課長制廃止 ○

        2001年4月より、松下本体と松下通信工業、松下電子工業、松下電池工業、松下電子部品、松下産業機器の6社が対象。

        約一万人の幹部社員は、原則として部課長の呼称をやめる。

        部課長級のほか、若手社員の中からプロジェクトごとのリーダーを選ぶ。

        リーダーは、管理業務だけでなく、自身も部下とともに、最前線出て、業務遂行に大きく関与する。

        組合員七万人の賃金制度は能力重視にする。労組の合意を得られれば、2001年4月より実施する。

            ・年齢給に当たる「基礎給」の上昇は45歳までとし、以後横ばいとする。

            ・仕事の難易度で決まる「仕事別基本給」は、難易度の同じ仕事の支給額は年齢に関係なく同じにする。

            ・実績や能力を評価する「仕事本人給」は、能力により、4段階評価する「能力給」に改める。

 NEC 日経産業新聞 2000/12/05  ページトップ

    ○ 「働きがい」の最もある企業に選ばれる ○

        日本経済新聞社による働く側から見た職場環境のアンケート調査でNECが選ばれた。

        社内人材公募制度と、業績に合わせた報酬制度が評価された。

        1988年、公募制導入、新しい事業に限り募集。

        1998年、既存部門にも拡大、年2回パソコンを通じて募集、合格しない限り、応募の事実は秘匿される。

        2000年10月、三万人近い全組合員に、成果主義人事制度を導入。年功要素を廃し、成果と役割ごとの必要行動を評価。

        組合員は、1〜3級に分けられ、行動モデルの基準を満たせば、年齢に関係なく昇級。年一回、上司と面談、意見交換する。

        賞与は、1999年6月より、業績に応じた配分を実施。半期に一度の面談で、目標設定、目標達成度を検討し決定。

 NEC 日経産業新聞 2000/12/04  ページトップ

    ○ 上位システムエンジニアの処遇に専用報酬制度 ○

        2001年度、コンサルタント業務を手掛けられるシステムエンジニアに執行役員並みの年俸を支払う新人事制度を採用。

        資格制度を大幅に見直し、最上位の専門家を「上席プロフェッショナル」に認定、専用の報酬制度を適用。

        認定は、社内に新設する審査会が行う。メンバーは役員、顧客企業の情報担当役員、経営コンサルタントなど。

 味の素 日経産業新聞 2000/11/24  ページトップ

    ○ 管理職の人事、給与を成果主義に ○

        2000年4月より、管理職の人事、給与を全面変更した。新制度は、2001年夏をメドに組合員全員に拡大する。

        「味の素行動様式」と名づけたガイドラインを評価の基準とする。

        職務遂行能力、コンピテンシーの概念づくりのため、精鋭への徹底的インタビューを基に作成。

        ・職能資格制度から「経営基幹職」、「基幹職T」、「基幹職U」の役割区分制度に転換。

        ・成果給を徹底、「役割発揮能力」「個人業績評価」をそれぞれ月次給与、賞与に反映。

        ・個人・会社業績を反映させた賞与は最大で4か月分増減。

        ・組合員、グループ全体に拡大し、基本的価値の共有化を推進。

 日本精工 日経産業新聞 2000/11/27  ページトップ

    ○ 技術系の評価制度刷新 ○

        技術・研究部門社員の評価制度を見直し、 2001年4月度より、新制度を試験的に導入。

         経営への貢献度を結果で評価と、プロセスの評価の二本立てとする。対象者は約1000人。

        結果の「業績評価基準」は、利益などの「財務成果」市場シェアなどの「市場価値」特許件数などの「イノベーション」

        プロセス「行動能力評価」は「仮説を検証する」「計画的に経営資源を確保する」「挑戦する」など。

        収益に貢献した発明に対する報奨金制度も新設。

 連合 日経産業新聞 2000/11/20  ページトップ

    ○ 3%以上の賃上げ要求 ○

        ベースアップ分が1%、定期昇給分2%と合わせて、全体で3%以上を目標にする。

        最低到達目標は、35歳、勤続17年技能職が、25万円以上、一時金目標が、年間5ヶ月。

        パート労働者の賃上げ、時給10円以上。現在の平均時給は790円。

 JTB 日経産業新聞 2000/11/15  ページトップ

    ○ 役割成果給制度 ○

        2001年4月より、職能資格に基づく処遇制度を廃止し、成果で変動する役割成果給制度を導入する。

        35歳をピークに、本給は定年まで横ばいとなり、成果に応じた役割成果給が年収を左右する。

        役員以外、全社員を三つの職群に分け、役割成果給の範囲を決定。成果給は千円単位で増減。

        月給が減る場合、年25%減を限度とする。成果給は、成果達成度と行動評価より決定する。

 荏原  日経産業新聞 2000/11/10  ページトップ

    ○ 定年退職者に受け皿 ○

        1998年に設立した定年退職者受け皿会社、荏原マイスターには、技術、現業部門中心に160名が在籍。

        さらに事務系社員の再雇用も開始した。

        再雇用の対象になるのは、元の職場の上司の推薦を受けた社員。2000年度は136人の退職で、58名が入社。

 沢井製薬 日経産業新聞 2000/11/10  ページトップ

    ○ 年俸制やめ再び月給制 ○

        1997年度に、課長以上の管理職70人を対象に導入した年俸制度を、従来の制度に戻した。

        評価基準があいまいだったため、年俸制に対する不満が、会社側にも、社員側にも募り、月給制に切り替えた。

        年度計画から、目標設定、半年ごと達成度チェック、年2回の賞与で個人差をつける制度にした。

 資生堂 日経産業新聞 2000/11/08  ページトップ

    ○ カンパニー長に業績連動処遇 ○

        2001年4月より、各カンパニー長を対象に、ブランドの資産価値や事業損益を反映させた制度を導入。

        2000年6月、化粧品のブランドごと、21の擬似カンパニーを発足させている。

        ブランドの資産価値評価は、消費者からの評価を基に検討する。

 トリンプ  日経産業新聞 2000/11/08  ページトップ

    ○ 販売実績で給与変動 ○

        店舗に派遣している契約社員1450人の給与を業績連動型にする。

        月間と1日の販売目標額を設定、達成すればボーナスを支給する。

        月間目標は、前年同月の3〜7%、1日当たりの目標は9〜10万円、複数人の店舗は頭数で割る。

        現在の全額固定級で、月平均給与27万円、3年後をメドに、この約3割を業績連動にする。

 帝国ホテル  日経産業新聞 2000/11/07  ページトップ

    ○ 1年ごと契約、退職金なし ○

        転勤、職種移動がなく、1年ごと契約の「エリア社員制度」を拡充。

        2003年4月までに、帝国ホテル東京で、宿泊部、レストラン部など、サービス、現業部門従業員の20%をエリア社員に。

        帝国ホテル大阪では、1996年に制度導入、348名中、78名がエリア社員。

 ベネッセコーポレーション  日経産業新聞 2000/10/27  ページトップ

    ○ 選択型厚生制度(カフェテリアプラン) ○

        1995年4月から、住宅、育児など、厚生メニューの中から、ライフサイクルに合わせて選択する方式を導入。

        対象者は正社員1700人、会社の用意した複数の福利厚生メニューから、一定範囲(ポイント)選択利用。

        毎年92ポイント付与、各メニュー利用でポイントが消化される。残りポイントは、翌年まで持ち越し可。

        借り上げ社宅の利用、託児施設の利用補助、人間ドックの利用補助、財形補助など、19メニュー。1ポイント1000円相当。

        この制度導入により、育児休暇後の復職が、69%から97%に向上。

        同時に実施の人事制度は、4級職以上年俸制で、目標の難易度、達成度で評価、3級以下は、給与の一部と賞与が実績連動。

 カゴメ  日経産業新聞 2000/10/20  ページトップ

    ○ 63歳まで雇用延長 ○

        2001年4月より、全社員を対象に、60歳定年社員の再雇用制度を導入。

        組合員のみでなく、管理職を含む全社員を対象。1年契約の嘱託社員として、63歳までを再雇用期間とする。

 三菱商事  日経産業新聞 2000/10/20  ページトップ

    ○ インセンティブ制度 ○

        2000年4月導入の賃金制度は、「職責区分」で決まる基本給、業績連動ボーナス、実績反映の成績加算金で構成。

        これに加えて、出向先の業績連動ボーナス、成功報酬型賃金、ストックオプションなどの「インセンティブ制度」導入を進める。

        この制度は、全社一律でなく、各部署に即して、現場が考え、人事部が承認する。

 大京  日経産業新聞 2000/10/20  ページトップ

    ○ 歩合給撤廃で大量退職、新陳代謝促す ○

        1998年、営業職の過度な歩合給制度撤廃で、大量の退職者発生。年齢不問の中途採用を進める。

         強引な営業で、キャンセル多発、顧客情報の共有化ができないなどの弊害をなくし、組織的営業を再構築。

        退職金制度は累計ポイント制に変え、中途採用者が不利にならぬよう改める。

 ドウシシャ  日経産業新聞 2000/10/13  ページトップ

    ○ 社員の能力を数値化 ○

        社員に求められる知識、スキルを数値化する独自指標を策定、2001年4月から、半年年俸に反映する。

        実務スキル・・・専門業務部隊の管理に必要なスキル

        知識・・・専門業務に必要な知識

        活動スキル・・・共通に求められるビジネス活動のスキル

        コアスキル・・・基本的職務態度のスキル

        スペッシャルスキル・・・社外で取得の資格・検定スキル

 エフジェネックス  日経産業新聞 2000/10/13  ページトップ

    ○ 週間人事考課 ○

        毎週月曜、人事考課会議。部長が部下を絶対評価ものを社長、取締役、人事担当課長で再評価する。

        人事課長は社員同士の相対的評価を行い、絶対評価とすり合わせを行い、昇格、降格に反映する。

        年度末に、自己評価を実施、面談で年俸を決定する。制度は、旧海軍の人事考課制度を参考にする。

 昭和シェル石油  日経産業新聞 2000/10/06  ページトップ

    ○ 仕事の難易度を数値化 ○

        昨年1月、管理職を対象に、各ポストの仕事内容の難易度を数値化

        序列を決める「ジョブ・エバリュエーション制度」がスタート。 今年1月、一般社員にも広げた。

        管理職のポストは4段階に分類、上2段部長級、下2段課長級、

        さらに、各ポストの年間予算、部下の数、職務の難易度など15項目で評価し点数化、給与、賞与が決まる。

        管理職の資格そのものも4分類、資格に対応したポストを獲得する。

        自分のポストの仕事をきちんとこなしたかは、4段階(エクセレント、ハイ、グッド、マージナル)で評価する。

        空きが出たポストの仕事内容や賃金を公表、広く人材を募る「オープンリソース制度」も始めた。

 トヨタ自動車  日経産業新聞 2000/10/06  ページトップ

    ○ グローバル人事制度 ○

        幹部社員については、世界的に統一した人事制度、グローバル人事制度をスタートさせた。

        制度の概要

        ・海外現地法人の幹部ポストの職務要件と、幹部候補生の人事情報をデータベース化

        ・グローバル人材の後継者育成委員会を設置

        ・将来の幹部候補生に経営のノウハウを学ばせる研修制度導入

        ・業務遂行上の価値観や行動規範を定めた「トヨタウェイ」を明文化、人材評価基準に活用

 三洋電機  日経産業新聞 2000/10/04  ページトップ

    ○ カンパニー会社の評価基準 ○

        @キャッシュフローの絶対額

        A経常利益の絶対額

        B年初計画の達成度

        年度末に各項目を点数化して評価、翌年度の予算や執行役員の報酬に反映。

 アドバンテスト  日経産業新聞 2000/10/04  ページトップ

    ○ 求められる役割で評価 ○

        10月1日、従業員の職種、資格別に求められる役割を定義明文化、この役割を果たしたか否かを評価する制度にした。

        年2回の評価で、いずれも最高点なら昇格、大卒入社4年目で係長も。

        評価結果は、今後導入予定の、年功要素を一切廃した賃金体系に反映させる。

 サンエー・インターナショナル  日経産業新聞 2000/10/02  ページトップ

    ○ 基本給、半年ごと見直し ○

        職能資格等級制度を全廃、目標管理制度を導入、「バンドグレード」と呼ぶ、緩やかな等級で格付けする。

        格付けは半年で見直し、基本給に連動、飛び級や降格も可能にする。全社員2500人が対象。

 三井化学  日経産業新聞 2000/09/29  ページトップ

    ○ 成果主義の新制度導入1年半 ○

        企業合併に伴い、制度統一。職能資格制度は、管理職二つ、組合員三つの5区分、それを14等級に分ける。

        管理職は定期昇給なしの本給一本、成果を出さねば昇給なし。

        課題の難易度、目標達成度、貢献度をかけて、点数化、S、3A、2A、A、Bの5反階評価をし、賃金に反映。

        過去の評価の積み上げでなく、1年勝負の「リセット方式」で社内に緊張感。

 日清製油  日経産業新聞 2000/09/29  ページトップ

    ○ 専門能力を時価評価 ○

        新制度は、プロフェッショナル人事制度で、全社員の専門能力を問う。広く浅くのゼネラリストも評価する。

        入社4、5年は、「準基幹職」、ある程度の経験を積んだ中堅の「基幹職」、

        課長代理、係長相当の成果達成を求められる「準業績職」、管理職相当の成果達成のみ評価の「業績職」に分類。

        公的資格の取得、数値目標達成を重視、年一回、面談にて、「専門能力開発目標」を設定する。

 ふくや  日経産業新聞 2000/08/25  ページトップ

    ○ 課長以下の全管理職解任 ○

        課長以下の管理職80人全員、役職を白紙に戻し、12月に降格も含めた人事異動を実施。

        再配置に向けて、面談、テストを実施、能力、成果に基づいて管理職を改めて選ぶ。

        2001年4月、全社員290人に、成果反映の仕事給を導入する。仕事給は、給与の3〜4割を占める見込み。

 NTT労組  日経産業新聞 2000/08/04  ページトップ

    ○ 賃金、成果・業績を重視 ○

        賃金の年功部分を縮小、成果や業績を重視する人事・賃金制度の抜本改革案を提示。

 アサヒビール  日経産業新聞 2000/07/28  ページトップ

    ○ 人材棚卸し制度・適材適所へ再配置 ○

      全社員4300人のうち、工場従業員 を除く3000人が対象。

     行動特性を計68項目の質問で問い、各自の性格や、能力上の長所短所を分析。

    職務要件は、各職務で高業績のハイパフォーマー計100人から聞き取り調査して作成。

     診断結果は、全員自宅宛に郵送通知。

 花王  日経産業新聞 2000/07/16  ページトップ

    ○ アジア現地法人に成果主義 ○

        職種ごとの賃金を、市場水準をもとに見直し、個人の成績や、EVA(経済付加価値)をボーナスに反映する。

        アジア現地法人は、9カ国で23社。

 日本テレコム  日経産業新聞 2000/07/14  ページトップ

    ○ 管理職6割昇給なし ○

        1999年4月、成果主義の賃金制度導入。約550人の管理職が対象。

        今年4月、基本給にあたる資格給、上がった人は45%、下がった人は15%。

        職能資格給も27%アップ、27%ダウン。一般社員にも今年度から新人事制度を広げたが、緩和措置を残した。

 パソナテック  日経産業新聞 2000/07/14  ページトップ

    ○ 登録技術者の能力を5段階評価 ○

        職種を、ネットワーク系、コンテンツ製作、テクニカル・サポートなど五つに分類、職種ごと、優秀な技術者をモデル化。

        これに基づき、各登録者を、対人関係の能力、ストレス耐性、状況判断能力など24項目を5段階評価する。

 ニチイ学館  日経産業新聞 2000/07/04  ページトップ

    ○ パートに能力評価制度 ○

        約4000人のパートヘルパーが対象で、4段階の資格を設定、時給で最大150円の差をつける。

        勤務が、450時間、2100時間、5100時間に達した段階で評価する。

        訪問看護は、利用者やその家族に評価してもらうための約50項目のアンケート票を用意する。

        パートで最高資格を取得したヘルパーは、希望により、社員に雇用する。

 日東製粉  日経産業新聞 2000/06/19  ページトップ

    ○ 成果賃金、全社員に ○

        2001年4月をめどに全社員の目標管理制度を導入。課長以上の管理職は今年度から実施。

        毎年4月、数項目の目標を担当部長と面談で設定、本部長と部長が難易度等吟味、正式設定。

        翌3月、社員が5段階自己評価、部長が一次評価、人事委員会が7段階の相対評価で判定、賃金に反映する。

 東京日産自動車販売  日経産業新聞 2000/06/08  ページトップ

    ○ 管理職に年俸制 ○

        非組合員の管理職500人が対象、資格とポストで決まる基本部分と上司の総合評価で決まる業績部分からなる。

        営業系社員の給与は、固定給と販売手数料からなり、ベテランになるに従って、手数料の割合が高まる。

 村田製作所  日経産業新聞 2000/06/08  ページトップ

    ○ ボーナスに部門業績反映 ○

        今夏ボーナスより、課長職以上、部門ごとの業績を支給額に反映。

        管理職は、今年度より成果主義に基づいた年俸制を導入、これに、部門業績を加味する。

        部門別予算達成率、業績伸び率で、3段階評価、上下3〜5%の範囲で、部門平均支給額を増減する。

 日本農産工業  日経産業新聞 2000/06/06  ページトップ

    ○ ボーナス業績連動型別支給 ○

        約700人の全社員対象、通常賞与とは別に、業績連動の特別賞与を支給する。

        組合員の夏冬固定賞与は、5.43ヶ月とし、業績賞与は、連結経常益の0.03026が組合員合計額となる。

        業績賞与は、夏季、冬季の賞与を支払った翌期の5月末支給する。

 ぴあ  日経産業新聞 2000/05/24  ページトップ

    ○ 業績より企業理念 ○

        今4月より、個人の業績達成度より、企業理念の実践度を重視する評価制度を導入。

        企業理念から、50項目の行動指針を設定。

            @新しい何かに挑戦している若者を応援している

            A遊びのアンテナを常に持っている

            B夢中になってのめり込んでいる趣味がある    などの点を評価。

        約400人の社員を対象に、年2回、自己採点と直属上司評価、幹部の見方を加味し決定、本人に結果を通知。

        業績評価は、主に賞与に反映、目標達成度、難易度、プロジェクトへの産画度などを5段階評価。

 丸紅  日経産業新聞 2000/05/19   ページトップ

    ○ 資格制度撤廃 ○

        2000年4月より、月給を全社員平均15%を減らし、成果を反映した変動報酬として、賞与を増やす。

        評価の物差しを目標達成度から、成果の絶対量での評価に変える。

        今年度中、部下が上司を評価する多面的な評価制度を導入する。

 シャープ  日経産業新聞 2000/05/18  ページトップ

    ○ 一般社員の昇給格差拡大 ○

        関連会社わ含む一般社員27000人対象。成果主義を拡大、昇格の年齢制限を撤廃した。

        従来、通常の昇給額を100%とすると、昇給額の差は16%の範囲内であったが、50%に拡大する。

 横河電機  日本経済新聞 2000/05/17  ページトップ

    ○ 業務内容も賃金に反映 ○

        来春より、職能資格を軸とした制度を見直し、職務(役割)を軸とした制度を導入する。

        職務給への移行で、各部門の賃金、人事面の裁量を強化、部門目標管理を徹底する。

        既に、1995〜97年、目標管理制度、ポイント制退職金制度、管理職の年俸制度導入済み。

 サンケン電気  日本経済新聞 2000/05/16  ページトップ

    ○ 教育制度と考課制度の一体運用 ○

        6月から、全社員を対象に、職種、資格ごとに習得科目を設定した教育制度実施する。

        教育内容は、幹部候補育成の選抜教育、昇格要件とする階層教育、職種別の技能教育など。

 兼松  日本経済新聞 2000/05/16  ページトップ

    ○ 業績重視型賞与 ○

        経常利益が、期初の計画を上回った場合、一定割合を賞与原資とする。

        (経常益−予想経常益)÷4=賞与原資

 京阪電気鉄道  日本経済新聞 2000/05/10  ページトップ

    ○ 退職金に能力主義 ○

        今年7月、新制度導入、勤続ポイントに資格ポイントを加え、ポイント単価をかけて算出する。

        来年度から、最終的に、希望者全員が年金支給年齢の65歳まで勤務できるよう、雇用延長制度を導入。

 西日本鉄道  日本経済新聞 2000/05/10  ページトップ

    ○ 課長級も業績連動 ○

        7月より、課長級250人を対象に、所属部門の業績を給与と賞与に反映する制度を導入。

        業績評価は3段階、個人評価の5段階は、7段階に細分化の方向で検討。

 日本工営  日経産業新聞 2000/05/08  ページトップ

    ○ ポイント制退職金 ○

        従来の基本給に勤続年数などをかける制度から、勤続年数ポイントの比重を三分の一以下にする。

 トミー  日経産業新聞 2000/05/08  ページトップ

    ○ ポイント制退職金 ○

        従来の勤続年数と退職時の給与に加え、毎年の給与、役職をポイントに置き換え合算する。

 アネルバ  日経産業新聞 2000/05/08  ページトップ

    ○ 年功製給与全廃 ○

        4月より、管理職を対象に、年功を一切廃した給与体系を導入。

        固定給は、同一資格なら同一賃金、うち20%を個人評価に割り当てる。

        賞与に占める成果報酬分も、従来の10%から30%に拡大する。

 シチズン時計  日本経済新聞 2000/05/08  ページトップ

    ○ 達成度重視の給与 ○

        6月より、課長級以上の管理職約550人の給与、賞与の算定方式を改める。

        月給は、各々の目標達成度を重視、賞与は部門業績を加味する。

        課長は3段階の等級、部長以上は等級無しとする。 

 コニカ  日本経済新聞 2000/04/14   ページトップ

    ○ 社内カンパニー別連結業績を年俸に反映 ○

        2000年度より、課長以上管理職(約750人)の年俸に業績を反映する。

        各カンパニーは、目標数字を設定、目標達成度により、管理職の年俸を変化させる。

 ニチレイ  日本経済新聞 2000/04/19   ページトップ

    ○ 360°多面評価 ○

        2001年度より、新入社員を含む、全社員対象に年齢給全廃した賃金制度を導入。

        賃金の根拠を役割、成果、能力とし、職務給を月給のベースとする。

        目標に対する成果は、成果給として、賞与のベースとなる。

        評価は、部下、隣の部署の部課長などによる360°多面評価を行い、問題発生時には人事委員会が仲裁する。

 住友商事  日本経済新聞 2000/04/17   ページトップ

    ○ 部下が上司を採点 ○

        4月より、管理職、部長150人、400人を対象に、上司だけでなく部下からも評価を受ける制度を導入。

        能力、実績評価を部内、課内の部下全員から匿名で評価を受ける。

        仕事のスピード、専門性の高さ、コミュニケーション能力、責任感、情熱、倫理観など、二段階評価。

        評価結果は本人も知ることができる。

        年俸の構成は、職位による一律の基本年俸と業績年俸で、業績年俸に評価を反映する。

 日鉄運輸  日本経済新聞 2000/04/14   ページトップ

    ○ 全社員に成果主義 ○

        一般社員1100人を対象に業務成果を昇給、賞与に反映する。管理職200人は、昨秋導入済み。

        半期の業績を賞与に、年間業績で昇給、2年以上の業績で昇格を決定する。

 丸紅  日本経済新聞 2000/04/14   ページトップ

    ○ 給与体系、成果部分拡大、業績評価を多面的に ○

        年功序列的月例給を、全社員一律15%削減、成果報酬として、賞与原資を30%増やす。

       従来は、月例給と賞与の比率が7:3。新制度では6:4となる。

        業績評価方法は、従来の直属上司中心から、同僚、部下からの見方も加え、多面的に評価する。

 MKCスタット  日本経済新聞 2000/04/13  ページトップ

    ○ 部長・次長に年俸制 ○

        対象は74人。前年の業務成果について、対象者と面談し、評価を決定。

        数年内に課長を含む全管理職、248人に広げる計画。

 NTT  日本経済新聞 2000/04/13  ページトップ

    ○ 課長のボーナス、成果重視 ○

        NTT、東日本、西日本、NTTコミュニケーションズの4社は、2000年度より、ボーナス算定方式を見直す。

        仕事の評価を5段階から、7段階に拡大、年功要素を薄め、業績評価を反映する。

        7段階の設定定数を月例給にかけて、ボーナスを算定する。対象者約10000人。

        組合員の賃金体系にも、成果主義を取り入れる方向で、労使が話し合いを始める。

 松下電器産業  日本経済新聞 2000/04/13  ページトップ

    ○ 裁量労働制 ○

        裁量労働制導入で組合と合意、本社の技術者1150人(大卒入社4年以降)対象に導入。

        時間管理せず、成果主義を徹底、年間で月給の4.5ヶ月分の差が発生する。

        評価は、プロジェクトリーダー、研究所長、「評価委員会」の3段階で行う。

        現行基礎月給の25%の残業手当の、10%を毎月の手当、15%を年2回の賞与に「特別業績給」として加算支給。

       1年後の成否を見て、 2001年度からは、他部門でも導入する。

 安田火災海上保険  日本経済新聞 2000/04/12  ページトップ

    ○ 退職金にポイント制 ○

        1年ごと、業務達成度により変動する、ポイント制退職金制度を全従業員対象に導入。

        マルハ武田薬品工業ニコンは導入済み

 ドウシシャ  日本経済新聞 2000/04/06  ページトップ

    ○ 業績評価制度 ○

        管理部門社員の能力を数値化する制度を導入。

        スキル(技能)を業務回数、単価、時間で分析するABC(活動基準原価計算)手法を採用。

        評価された習熟度により、半年間の年俸を決定する。

 東京海上火災保険  日本経済新聞 2000/04/05  ページトップ

    ○ 課長以上(約2000人)の管理職に年俸制 ○

        最大の格差340万円、2001年夏から実施。

        評価は、責任度などで、8段階の区分、単年度の目標達成度で決める。

 愛三工業  日本経済新聞 2000/04/05  ページトップ

    ○ 成果重視賃金制 ○

        課長以上、約300人が対象、目標達成度により、賃金を変動する。

        基本給の50%を達成度に連動、賞与は全額を成果反映型にし、冬の賞与から実施する。

        組合と協議し、ほかの社員も新制度導入を検討する。

 藤田観光  日本経済新聞 2000/04/03  ページトップ

    ○ 能力・実績主義を徹底 ○

        資格等級で、職務の遂行能力を8等級に区分、全体を3階層に設定。

        評価は、成績評価、能力評価、就業評価の3種類に区分、等級と合わせて給与に反映。

        賞与は、成績評価、就業評価を反映する。

        45歳以上対象に、転進支援制度を設ける。最長2年の転進休暇制度、グループ内転籍制度を新設。

 YKK  日本経済新聞 2000/03/29  ページトップ

    ○ 評価機関を設ける ○

        2000年4月より、成果主義を重視した人事制度を導入。

        資格等級を10段階から6段階に変更、成果に応じて、各段階間を昇格、降格する。

        等級は、6執行役員、5部長、4課長、3係長、1、2級の一般社員。

        5、6等級が年俸制、月給は年一回見直し、賞与は業績反映。

        より公平で多面的な人材配置を目指て、評価機関「HCC(ヒューマン・キャピタル・コミッティー)」を

        全社単位と、部門単位で設置、人材評価の最終チェックや全社的人材管理を担当する。

 三菱重工業  日本経済新聞 2000/03/22  ページトップ

    ○ 管理職と専門職分離 ○

        2000年4月、役職者の人事制度を改正、対象、約23,000人。

        役職者を対象に、加点方式の月例賃金成績査定を新設。

        役職者の7割の特別専門職が管理業務を兼務、専門職務に専念できなかった。

        また、指揮系統の混乱もあった。新制度で、管理職に統括責任と権限を集中する。        

 協和エクシオ  日本経済新聞 2000/03/10  ページトップ

    ○ 63歳まで雇用延長 ○

        中高年の進路選択制度を4月より実施、年間20億円の人件費削減を見込む。

        定年(満60歳)を前に、いったん退職することを条件に63歳まで再雇用する。

 日立造船  日本経済新聞 2000/03/04  ページトップ

    ○ 事務系2000人に成果主義 ○

        勤務時間の長さに関係なく、成果に応じた支払いを実施

        残業手当分は、ボーナス時、成果に応じて上乗せ。

        25歳以下の若手社員は除外する。

        朝5時から、夜10時までの間、1時間勤務で、8時間勤務と見なす。

 栗本鉄工所  日本経済新聞 2000/03/01  ページトップ

    ○ 管理職に年俸制 ○

        全社員2800人のうち、管理職の資格をもつ600人。前年業績の出る5月から考課、7月に年俸改定を行う。

        まず、8つの事業部の業績を売上、経常利益などの6つの指標で評価、全体の賃金費用を分配。

        目標達成度による個人評価で年俸に反映。

 トミー  日本経済新聞 2000/03/01  ページトップ

    ○ 年功序列廃し業績連動 ○

        約350人の全社員を対象とし、2000年度の業績、成果をもとに、2001年度から本格導入する。

        年齢に関係なく、主任、課長、部長など、役職ごとに基準年収を設定。この額の±15%の範囲内で実績を反映。

        業績賞与は、経常利益をもとに、所属部署成果に連動、そのうえで、各自の成果を加味する。        

 日立製作所  日本経済新聞 2000/02/24  ページトップ

    ○ 管理職10項目の基準で評価 ○

        2000年4月、管理職の新人事制度を決定。行動基準である日立バリュー10項目で評価。

        内容は、「顧客満足」、「信頼」、「スピード」、「チャレンジ・変革」、「事業戦略の明確化」、

        「課題の完遂」、「専門能力と知識」、「リーダーシップ」、「個の尊重」、「人材の育成」

        年に1度、直属上司が、各項目について、部下の管理職を評価し、「バリュー発揮度」として点数化、

        点数は、個人の意見を聞いた上で上司が決定。これに、目標管理の成果を加味、4段階に区分する。

       4段階は、 「アウトスタンディング」、「エクセレント」、「グッド」、「アンサティスファクトリー」と表現。

 キリンビール  日本経済新聞 2000/02/17  ページトップ

    ○ 成果給本格導入 ○

        従来の給与体系は、入社年次で決る本人給(年齢給)が55%、資格、成果を勘案した能力給が45%だった。

        4月より、能力給部分を「能力給」と「成果給」に分け、内容を明確にした。

        対象は全社員7000人の内、経営職(管理職)を除いた総合職(一般社員)の約5800人。

        成果給の決定要素、考課結果は、各自の目標設定に対する達成度から算定、上司との面談で、5段階評定で伝えられる。

        昨年8月、転勤の有無で社員を分けていた体系から、業務の専門性、遂行能力を基準に変更。

 ミズノ  日本経済新聞 2000/02/15  ページトップ

    ○ 階層を減らす ○

        従来は、部長、次長、マネジャー、チーフ、一般社員の5段階の階層があったが、部長、課長、一般社員の3階層にする。

 富士通ゼネラル  日本経済新聞 2000/02/15  ページトップ

    ○ 一般社員も成果主義賃金 ○

        2000年4月、管理職だけの成果主義賃金制度を一般社員に拡大。

        選択制とし、従来通りの安定した賃金確保を望む社員にも配慮。

 日本ケミコン  日本経済新聞 2000/02/12  ページトップ

    ○ 給与算定 ポイント方式に ○

        全社の中期計画を各社員の業務目標に細分化。その達成度合いを毎期評価。

        7等級の格付けを行い、 勤続年数などを加味しポイント算出。

        総原資を社員の総ポイントで割って、1ポイントあたりの金額決定

 ミノルタ  日本経済新聞 2000/02/12  ページトップ

    ○ 30代社員の定昇廃止 ○

        入社10年程度以上で、管理職に就かない、約3000人の社員。

        成果重視の賃金体系に切り換え、生産性向上につなげる狙い。

 NKK  日本経済新聞 2000/02/11  ページトップ

    ○ 業績評価 精度を高く ○

        2000年4月、非組合員に、新人事制度を導入。

        事業部(数百から千人規模)で実施してきた業績評価を平均20名程度の部内の評価に変更、

        評価の精度を高め、年俸、昇格、退職金に直接反映させる。資格と職位の連動を弱め、職位に若手抜擢を可能にする。

        従来、目標管理制度型の業績評価を採用しているが、賃金にさほど連動していなかった。

 日興證券  日本経済新聞 2000/02/04  ページトップ

    ○ ボーナス年一回に ○

        夏冬2回に分けて支給されていたボーナスを、年1回、6月支給に変える。

        これにより、人事部門の評価作業が半減、経理部門の作業も軽減される。

        また、株主の立場から見れば、年度決算が重視され、その方向にも合う。

 富士電機  日経産業新聞 2000/01/26  ページトップ

    ○ 65歳定年可能に ○

        55歳時点で上司と面談、定年延長するか、60歳で退職するかを選ぶ。

        定年年齢は、年金の満額支給開始の年齢の変更に応じて段階的に繰り延べ。例えば1943年−44年生まれの人は62歳。

        1949年以降生まれの人が65歳定年となる。定年延長を選んだ人は、56歳と60裁の2回に分けて年収ダウンする。

        56歳で10−15%低下、60裁で45−50%低下。定年延長しない人は変らない。

 国家公務員  日本経済新聞 2000/01/23   ページトップ

    ○ 部下・同僚の意見も ○

        総務庁の人事評価研究会(座長・今野浩一郎学習院大学教授)が、5月頃までに最終案を答申する。

        政府は、答申を踏まえ、2001年から、新制度を導入する。

        各省庁ごとバラバラだった人事評価を統一、直属上司だけでなく、部下や同僚、他部省庁の意見も反映する360°多面評価も検討。

 日立製作所  日本経済新聞 2000/01/18  ページトップ

    ○ 価値・行動基準の実践度 ○

        2000年4月、課長相当職以上10,000人対象に新人事制度導入。

        年功を払拭、実力主義の処遇を徹底、管理職の意識、社風を変えて、経営改革の加速をねらう。

        価値・行動基準は、「経営ビジョンに基づく行動」「専門性」など5大項目からなる。

 新日本製鉄  日本経済新聞 2000/01/18  ページトップ

    ○ 情報部門管理職に年俸制 ○

        2000年4月より、情報通信部門の管理職約800人全員を年俸制とする。

        鉄鋼部門中心の全社共通の人事制度とは変える、一社二制度になる。

        従来4つあった資格の区分を3つのランク改める。

        処遇はランク別の基礎年俸で、年収の6割、個人業績年俸2割、部などの団体業績年俸2割の構成。       

 ユニ・チャーム  日本経済新聞 2000/01/17  ページトップ

    ○ コンピテンシー ○

        2000年4月より、300人強の管理職向け新人事制度として、コンピテンシー概念を導入。

        開発、調達、販売など、12の職種に分け、それぞれのコンピテンシーモデルに基づいて評価、4段階の新資格に格付け。

        職種ごと、直近の3年間、成績優秀社員3、4名からヒアリング、コンピテンシー辞書を作成する。

 NEC  日本経済新聞 2000/01/16  ページトップ

    ○ 成果主義賃金一般社員も ○

        2000年秋より、一般社員も年功を排除した成果主義賃金制度を導入で、労組と大筋合意。

        職種や資格等級に応じて、数百に細分化、昇給、昇格をきめ細かく反映させる制度を導入。

        ボーナスについては、業績連動して支給額が増減する制度を導入しており、これで、年功要素は無くなる。

 富士重工業  日経産経新聞 2000/01/07  ページトップ

    ○ 年齢給廃止 ○

        2000年4月より、部長級230人の年齢給を全面廃止する。

        従来、賃金の約20%が年齢給として計算されていたが、これを能力成果分に加算する。

        順次、課長級にも新制度を広げていく。


◎ ◎ ◎ 1999年 ◎ ◎ ◎


 高松建設  日経産業新聞 1999/12/24  ページトップ

    ○ 成果連動賞与 ○

        2000年4月度より、総務、経理を除く全部門で、成果を目標達成度で数値化して評価、賞与に反映する。

        既に10月、営業部門に導入、効果ありと判断、工事、設計、購買、積算など、非営業部門に拡大する。

        賞与は年2回から、2月、8月、12月の3回にし、4割が固定部分、6割が個人の実績連動。

        賞与原資は、大阪と東京の本店ごと、経常利益の上昇率、目標達成度で配分、さらに、部門ごと成績に応じて分配。

 コクヨ  日経産業新聞 1999/12/20  ページトップ

    ○ 行動内容も評価に加える ○

        来年4月より、目標管理制度で見落としがちであった行動内容を評価対象に加える。

        定昇は廃止し、成果が期待値に達しない場合は減収もある。

 サカイオーベッテス  日経産業新聞 1999/10/20  ページトップ

    ○ 考課者を関連部署長に分散 ○

        評価を直属上司と関連部局の責任者が並行して実施する新人事制度を導入。

        評価が自部門の長のみで行われていると、他部門からの有効なリクエストに対応しなくても、評価に反映されない。

        業務上、関連ある部署の長に5%上乗せ査定することで、セクショナリズムの弊害を無くす。

 ヤオハン  日経産業新聞 1999/09/06  ページトップ

    ○ パートに能力給 ○

        経営再建中のヤオハンジャパン、11月より、パート社員(約千人)の給与体系に能力給導入。

        目標管理制度を導入し、達成度合いに応じて、賃金、昇進に格差をつける。

 三菱マテリアル  日本経済新聞 1999/09/06  ページトップ

    ○ 複線型人事 ○

        課長級に昇進する際、「経営職コース」と「専門職コース」を選ぶ複線型の制度を導入。

        9月1日より、自己申告と面接で、コース分け、12月実施。

        非組合員の資格を現行4段階から、3段階に簡略化。昇格人数を制限する。

 裁量労働制  日本経済新聞 1999/09/03  ページトップ

    ○ 「不満」が「満足」上回る ○ 

        連合がアンケート調査。

            現状の裁量労働を「不満」 49%、 「満足」 45% 

            裁量労働、制度そのものの評価 75% 、しかし、運用面に不満。

            運用面で不満の理由としては、「裁量分の賃金が少ない」「残業代のカットになっている」「上司の評価がいい加減」

 沖電気工業  日本経済新聞 1999/08/13  ページトップ

    ○ 管理職のボーナス格差最大70% ○

        課長以上の管理職1500人の賞与を会社の業績、個人の目標達成度を反映させる。

        今冬の賞与より実施、成果主義を鮮明にする。

 損保大手  日本経済新聞 1999/07/21  ページトップ

    ○ 成果主義の賃金制度導入 ○

        住友海上    来年4月、課長級以上の職能資格制度廃止

        三井海上    今夏から、前年度の成果に応じてボーナスに格差

        安田火災    98年4月から、年俸制を課長代理にまで拡大

        東京海上    成果重視の給与制度導入を検討中

 ヨコオ  日経産業新聞 1999/07/13  ページトップ

    ○ 仕事価値給を導入 ○

        係長以下一般社員に4月にさかのぼって実施。

        職務を「スーパーバイズ職」「クリエイティブ職」「テクニカル職」「ルーチン職」の4区分、各職務に8段階の評価等級を設ける。

 トヨタ自動車  日本経済新聞 1999/07/07  ページトップ

    ○ 年齢給廃止 ○

        係長級以下の事務・技術職の年功部分を縮小する賃金制度、10月から導入で組合と協議。

        対象は係長以下の組合員のうちの20000人。係長以下の資格も現行の10から3に階層を減らす

        現行、40%の基本給(職能資格・能力考課)と40%の職能給(資格・期間考課)、20%の年齢給

        50%の職能基準給(職能資格と能力で7等級)と50%の職能個人給(職務遂行能力などの評価)にする。

        期間考課は一時金に一本化する。技能系社員に対しては、20%の年齢給を残す。

 人事考課制度の調査  日本経済新聞 1999/06/26  ページトップ

    ○ 四分の一が結果、基準を公開 ○

        労働省が、1月、従業員30人以上の5842社を対象に調査、4352社が回答。

        @人事考課制度のある企業

            従業員5000人以上                98.9%

            1000〜4999人                    96.7%

        A公開制度をもつ企業

            従業員5000人以上                59.8%

            1000〜4999人                    44.5%

 第一勧業銀行  産経新聞 1999/06/21  ページトップ

    ○ 仕事給制を導入 ○

        9月より、新たな報酬制度導入、職能資格制度を廃止する。

        職務内容、職務の難易度、収益への貢献度で、横軸に約70等級、縦軸に評価70ランクのマトリックスを設定。

        横1等級一万円、縦1ランク五百円の差を付ける。

        職務、配属先で給与格差が生じるため、得意分野、経歴、希望部署を自己申告させる仕組みを構築。

 三菱商事  日本経済新聞 1999/06/01  ページトップ

    ○ 全社員の定昇廃止 ○

        2000年4月をめどに、現行制度を職責を重視した処遇制度へ改める。

        総合職、一般職を統合し、

        8段階の資格を3段階の「シニア・プロフェッショナル」「プロフェッショナル」「スタッフ」にくくり直す。

        シニアは部長、プロは次長から課長、スタッフはそれ以外の社員。

        三区分それぞれに給与水準を設定、業務の重要度、影響度で金額を加減。

        毎年の成績考課で計算するポイント制で昇格決定する。

 養命酒製造  日経産業新聞 1999/04/10  ページトップ

    ○ 賃金下げず雇用延長 ○

        2001年度から、厚生年金支給開始年齢が引き上げられるのに対応、最長65歳まで。

        職種を問わず、希望者全員が対象。

 富士ソフトABC  日経産業新聞 1999/04/04  ページトップ

    ○ 完全能力給導入 ○

        基本給の構成、6割の年齢給、4割の資格に対応した職能給のうち、年齢給を職能給に組み込む

        家族手当を廃止し、一律基本給の底上げをする。

        評価は部門ごと、グループマネジャークラスが部下の目標達成、生産性を評価してランク付けする。

 日本テレコム  日経産業新聞 1999/03/08  ページトップ

    ○ 昇給管理職4割だけ ○

        新賃金制度は、約500人の管理職が対象。勤務評定をS、A、B+、B、C、Dの6段階評定。

        増額となるS、A、B+の構成比を4割とし、Bは横ばい、C、D評定は減額となる。

        月例賃金は、年齢給、扶養手当など年功的部分を廃止、「資格給」と「職能成果給」の二本建てにする。

        同様な賃金制度を、労働組合との協議を経て、2000年4月に導入したい考え。

 ブリジストン  日経産業新聞 1999/02/19  ページトップ

    ○ 管理職の昇給、4人に1人 ○

        新賃金制度は、約1,100人の管理職が対象。目標管理に基づく実績をS、A、B、C、Dの5段階評定。

        増額となるSとAの構成比は計25%、Bは横ばい、C、D評価は減額となる。

        管理職の4段階あった資格制度を全廃し、部長、課長などの役職に一本化する。


◎ ◎ ◎ 1998年 ◎ ◎ ◎


 三菱商事  日経産業新聞 1998/04/10  ページトップ

    ○ 年功序列型賃金制度廃止 ○

       給与、賞与から年齢給を廃し、職責、貢献度で支給額を決定。 課長以上、4月から実施。

      非管理職 ( 組合員)も組合の同意を得て早期実施を目指す。

 富士通  日経産業新聞 1998/03/25  ページトップ

    ○ 年功賃金全廃、昇給、昇格、成果主義に ○

        98年10月より、全社員46,000人の昇給、昇格を職務での目標達成度だけで決める成果主義型制度に移行する。

        年齢給要素の残る主事、主事補などの職能資格を廃止。10月までに全社員の等級、ランクを決定、99年春から賃金に反映。

 三井物産  日経産業新聞 1998/03/16  ページトップ

    ○ 年功賃金全廃 ○

        99年4月をめどに、年功序列型の賃金制度を全廃、欧米型の賃金体系に移行する方針を明らかにした。

        職能資格制度を廃止、総合職、一般職の区別をなくし、職務実績に応じた能力主義の賃金体系に一本化する。

 年俸制  日経産業新聞 1998/02/28  ページトップ

    ○ 年俸制、社員評価に悩む ○   

         社会経済生産性本部がまとめた「日本的人事制度の変容調査」による。

        年俸制導入の四割の企業が、社員の評価方法で悩んでおり、

        評価が納得いかないものであれば、士気低下の危険があると分析。

        調査は97年11月。上場2,246社の労務人事担当役員・部長、380社から回答。

        年俸制導入企業は 18.7%(96年調査から倍増)

            「ほぼうまくいっており、現在特に問題がない」       18.3%

            「あまりうまくいっておらず、早急に改善する必要がある」  2.8%

            「特に問題は起きてないが、改善の必要が大いにある」  38.0%

            「まずまずうまくいっているが、多少の改善が必要である」 36.6%

        問題点(複数回答)として

            「評価者間で基準の統一が難しい」 65.5% 「仕事の質の異なる人達を適切に評価することが難しい」 60.0%

        導入していない企業の理由(複数回答)として

            「納得性のある評価をすることが難しい」 81.6%


◎ ◎ ◎ 1997年 ◎ ◎ ◎


 富士通  日経産業新聞 1997/12/22  ページトップ

    ○ SEの評価に得点制 ○

    グループ内20,000人のSEから、選抜された「エキスパートSE」3,000人が対象。

    評価は、直属上司が、「ビジネス実績」「知識やノウハウの普及」「資格取得」の3分野を1年ずつ評価、

    2年間の累計得点で最終評価とする。40点以上でコンサルタント、20点未満で資格剥奪。

 凸版印刷  日経産業新聞 1997/12/14  ページトップ

    ○ 98年から定昇廃止労使合意 ○

        12,000人の組合員が対象。非組合員の課長代理以上の管理職2,000人は、半年年俸制導入済み。

        昇給は、昇格に伴う「昇格昇給」、能力向上に対する「能力昇給」、成果に対応する「個別昇給」の三本立て。

        直属上司の考課を集約、事業本部長が配分比率を決める。

 バクスター  日経産業新聞 1997/12/11   ページトップ

    ○ 多面的人事評価制度 ○

        上司だけでなく、同僚、部下からも評価。すでに、役員、部長クラス50人は実施、課長クラス180人に拡大、最終的には全社員に。

        評価者は15人前後、評価結果は、被評価者本人にだけフィードバック、人事部門は関与せず。昇進、昇給には一切リンクしない。

 リクルート  日経産業新聞 1997/07/31  ページトップ

    ○ 役員評価も成果主義 ○

        横[業績」、縦「経営力」の年俸テーブルを設定。前年実績は考慮せず、単年度で評価。

        「業績」は、

            @新しい価値の創造(新しいサービス、仕組み、手法)

            A収益の貢献(担当部門の目標、売上、利益)

        「経営力」は、

            @経営的リーダーシップ(全社への影響力、担当部門の活性化)

            A経営ビジョン(長期ビジョンの有無、経営者としての資質)

 NEC−HE  日経産業新聞 1997/07/11   ページトップ

    ○ 中間管理職に多面評価 ○

        対象は、課長級から事業部長級の400人。4月、目標管理制度導入。7月定昇廃止

        管理職の上位資格者、同僚、部下の中から、5から7人に電子メールを利用して、「診断シート」を配信。

        評価項目は23項目、A、B、C、Dの4段階評価。昇格の判断基準の一つとする。

        記入後は、評価される対処者の直属上司に返送する。集計結果は本人に知らせ、行動と意識の改善を促す。

 電機連合  日経産業新聞 1997/07/04  ページトップ

    ○ 能力主義の賃金体系容認 ○

        定期大会で、年功序列型賃金の抜本的見直しを提起。

 人事・賃金制度アンケート  日経産業新聞 1997/07/01  ページトップ

    ○ 年収格差5年で急拡大 ○

        上場企業、店頭公開企業人事担当者、873社回答。既に成果反映、部課長で6割。

        ・評価基準の公開実施企業    53.8%

        ・多面評価実施企業          35.9% 

        ・評価のフィードバック         42.3%

        ・異議申し立て機関設置           16.8%

 横河電機  日経産業新聞 1997/06/25  ページトップ

    ○ 新賃金制度で減給を明確に ○

        社員全体をA(良30%)、B(可55%)、C(不可15%)の三段階で評価。

        課長代理以下の5225人の組合員が対象。C評価に落ちた場合、最大で55,000円減給となる。

        基準内賃金は、基本給+家族手当。

        基本給は、年齢給(60%)+能力給(40%)、能力給は、固定の資格給と査定分の構成。

 日清食品  日経産業新聞 1997/06/09   ページトップ

    ○ 管理職評価に部下と同僚の考課を入れた多面考課 ○

        87年から管理職は年俸制で導入、目標到達度等で直属上司が評価、上司同席、社長面談で年俸を決定してきた。

        管理職以上の年報制の人事考課に、昨年、部下の評価を入れ、今年は同僚の評価を導入。

        1グループ゜7人とし、同僚6人を2人3組に分け、各々を「交渉力」「部下育成」など5項目で優れている方をチェック

        組み合わせは人事部が決定、結果は通知しない。

 NEC  日経産業新聞 1997/05/18  ページトップ

    ○ 管理職年報に連結決算反映 ○

        94年度から導入の管理職(7000人)年報の業績評価に、前期単独、連結の両決算を参考に、連結を重視する。

 リクルート  日経産業新聞 1997/05/07  ページトップ

    ○ 半年年俸テーブル制 ○

        職級ごと、横パフォーマンス評価、縦クオリティ評価の半年年報テーブルを設定、97年度より実施。

        定期昇給を廃止し、年齢無関係、半年間の実績だけで反映する。

 リコー  日経産業新聞 1997/04/03  ページトップ

    ○ 年功部分下げ・廃止 ○

        20歳代後半社員の年功給部分廃止や引き下げを実施、管理職は、賞与の年功要素排除。

        社員を上級経営層(課長職以上2700人)基幹職層(28歳から37歳までの6500人)一般職(3700人)の三つに分ける。

        専門分野ごと全社試験実施専門分野を自覚させ、プロ意識を育成。

 オリンパス  日経産業新聞 1997/04/03  ページトップ

    ○ 定昇廃止・資格等級を3ゾーンに集約・年功要素排除 ○

        資格は専門性の度合で、下からスタッフ(S)、プロフェッショナル(P)、エグゼクティブ(E)に分ける。

        Sゾーン最上位S1と、Pゾーン最下位P3は賃金格差を設け、ゾーン間の追い越しは無い。

 オムロン  日経産業新聞 1997/02/06  ページトップ

    ○ 9割を実績給 ○

        96年4月部長級200人に年俸制導入、今年4月より、課長職800人にも適用

        月給部分が60%、ボーナス部分40%の構成。

        給与は、前年度の仕事量、人材育成、目標達成度合、ボーナスは全額能力給。

 東レ  日経産業新聞 1997/02/06  ページトップ

    ○ 課長以上、昇給額個別に査定、ベア連動無し ○

        課長以上の管理職1830人対象、月給が下がることはないが、昇給しないケースも出る。

 三菱レイヨン  日経産業新聞 1997/02/06  ページトップ

    ○ 年俸制、拡大急がず、拙速は禁物 ○

        事業部長級に導入している年俸制を7月、部長級に拡大する計画であったが延期。

        部長の業績評価システムを構築するのに時間が必要。評価の公平性に難しさありと。

 武田薬品工業  日経産業新聞 1997/02/02  ページトップ

    ○ 職務等級設定の賃金制度 ○

        職務内容、役割、権限の重さによって7段階の職務等級を設定。

        各職務等級は、一定の範囲内での賃金ゾーンを設定、業績、成果、達成度で評価し、昇給する。

        日経産業新聞 2000/04/05 「管理職の評価にコンピテンシーを導入した企業の主な評価項目」より

            @    チームマネジメント

                リーダーシップ、強制力、育成力、チームワーク

            A    達成行動

                達成指向性、イニシアチブ、徹底確認力、顧客指向性

            B 思考力

                企画立案力、概念的思考力、専門性、情報指向性

            C    対人影響力

                対人インパクト、対人理解力、関係構築力、組織感覚力

            D    セルフマネジメント

                自己貫徹力、セルフコントロール、フレキシビリティ、組織貢献力、自発的努力

 キリンビール  日経産業新聞 1997/01/31  ページトップ

    ○ 資格を減らし業績重視 ○

        部長補佐以上の経営職(約1200人)の資格を7段階から4段階に削減、業績に応じ年収差を大きくする 

        年間目標の達成度と達成過程を評価、98年4月以降、賃金・賞与に反映させる。

 昭和電工  日経産業新聞 1997/01/31  ページトップ

    ○ 管理職に成果重視の新賃金制度 ○

        管理職の資格を「主幹」「副主幹」「主席」の3階層から、「主席」に一本化

        定期昇給に、前年実績を重視、考課は、年2回から、6月一回にし、業務の簡素化を進める。

 ノーザンテレコムジャパン  日経産業新聞 1997/01/22  ページトップ

    ○ 成果主義見直し ○

        目標達成度だけで年報を決める、成果主義を全面採用した人事評価を見直し、能力主義を加味する。

        追加した評価基準は、ビジネス知識、顧客指向度、主体性、理解度、チームワーク

        これに、管理職には、部下の育成とリーダーシップ、一般社員には、熟練度と協調性。


◎ ◎ ◎ 1996年 ◎ ◎ ◎


 日本IBM  産経新聞 1996/08/31   ページトップ

    ○ 新・多面評価制度を実施・部下も管理職を逆査定 ○

        課長級以上5000の管理職対象、

        あらかじめ、自分に対する査定を望む他部門の上司や同僚・部下を二人ずつリクエスト、

        直属上司と相談の上、査定者と決める。

        結果は直属上司あてに送信。年末の面接で、目標達成度と合わせた総合評価を伝えられる。

 サンデン  日経産業新聞 1996/04/18     ページトップ

    ○ 課長以上、能力、成果重視 ○ 

        半年ごと、目標設定達成度を複数の部門長が評価、賞与昇給に反映 

 京阪電気鉄道   日経産業新聞 1996/04/18  ページトップ

    ○ 管理職の賃金、実績評価で ○ 

        役職に任期年功型脱却

 日本IBM  日経産業新聞 1996/04/18   ページトップ

    ○ オピニオンサーベイ(意見調査)という多面考課制度30年 ○ 

        1965年から、1、2年に1度実施、20から100問5段階評価

        @上司に対する不満(例・人の話に耳を傾けるか

        A現在の仕事に対する不満(例・別の仕事に移動したいかどうか)

        B賃金に対する不満(例・同業他社の同ランクと比べて安いと思うか)

 東京ガス  日経産業新聞 1996/04/16   ページトップ

    ○ 部長、副部長昇格に他部門上位資格者参加の多面評価 ○ 1992年から実施

    東京ガスの多面評価着眼点  (三段階A,B,Cで評価し、その平均評価を、上司の考課と照合、昇格を判断)

        @将来の経営者としての資質があるか

        A事業本部の副本部長、工場長、研究所長、本社の各部長等を担務できるか

        B限られた分野のポストだけでなく、複数のポストを担務できるか

       C自分の部下として、是非欲しい人材か

        D会社全体を視野に入れた経営的観点からの思考、行動ができるか

        E明確で確固たる信念・思想をもっているか

        F複雑で困難な状況下でも、明確な判断、決断ができるか

        G社内だけでなく、社外にも、信頼できる情報ネットワーク(人脈)をもっているか

        H上長・同僚・部下はもとより、広く他部門の人達からも信頼され尊敬される魅力を備えているか

        I公正・公平な評価ならびに的確な部下(下位職者)の育成指導ができるか


○ 公平クンの評価方法、反映方法の御案内ページ 「公平クン」 ○