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2_4 成果主義は間違いではない・しかし何故成功しなかったか
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今、日本の多くの企業で、成果主義の制度が導入されたという。
管理職層に関しては過半数を超えたともいわれる。
しかし、多くの職場で、この制度の問題点が浮上、制度の見直しを行っている所も珍しくない。
では、問題点は何だったのでしょうか。

米国でも、成果主義は、多くの職場に導入されたが、
「成果主義は生産性を低下させ、怪我を多発させる」(イリノイ大学ミシュール・カミンスキー教授)との見解もある。
生産目標を達成させたいために、安全性を無視するようになるからだという。

また、成果によってボーナスに大きな差をつけた結果、競争意識が強くなり、協調性が失われた職場、
モラル低下から、不良多発など品質低下の問題が生まれた職場もあるという。

○ 目標管理制度の限界 ○

組織全体の目標から、各部門の目標に分割、さらに、それを各部員の目標に分割設定する。
各々が、その目標に邁進することで、組織全体の成果をより大きく、確実なものとする。
大変解り易いイメージではある。

しかし、現実の職場では、そんな単純な図式で、組織の末端まで、目標が描けるだろうか。
売上、粗利という数字を追って、外部との取引に直接関わる部門は、数字に関する難易度を無視すれば、
目標を数字で表すことも可能である。

しかし、研究、開発のように、短期に答の出ない部門、総務、経理といった間接部門においては、
評価対象期間の目標を、全社の組織目標から直接導き出すことは難しい。

ベストセラーとなった、「ザ・ゴール」(エリヤフ・ゴールトラッド著・ダイヤモンド社)では、
製造部門の工場が、各自の持ち場の目標で進むことの限界、問題点を解き明かしている。
就業時間内、担当機械をフル稼働して、できるだけ多くを作る。

そんな、単純な目標管理では、工場全体のスループット、コスト管理とは調和しない。
さらには、流通まで見渡した時、従来の会計制度からの数値目標は、真の利益目標と矛盾するという。
目標設定の難しさである。

目標は出来る限り数値化が望ましいとも言う。
とするなら、量的に測れる内容でなければ目標とならない。

しかし、職場には、不定形な仕事も少なくない。
そして、目標管理の対象とならない業務や、作業は、評価対象とはならず、取り残される。
これを避けようと、各ポジションの業務内容を精密に分析、その全てを目標としたなら、職務給制度のようなメニューが出来上がる。
評価も複雑はなるが、時間をかけることを厭わねば、本来、そこまですべきであろう。

また一方、目標はシンプルである方が把握し易く、エネルギーも投入し易いという特性もある。
しかし、決してシンプルでない業務をシンプルに表現し、かつ、それを評価の中心に据える。
目標のみ重視した場合の問題はこの辺りにもある。

この難しい目標設定のプロセスを経て、各自に設定された目標は、
職場で成果を競うのに、公平な目標となっただろうか。

目標の難易度を問わず、単純に達成度のみで評価されるなら、目標は低い方がお得である。
目標設定段階で、自分の目標が、如何に難しい目標であるか、上司を説得した者の勝ちである。
導入当初は真面目に、目標設定に取り組んだ上司と部下、
しかし、制度の欠陥が露呈してくると、この時間がかかり、かつ、効果を疑う制度に失望、
部下に全てを任せ、この作業を放棄してかかる上司も出現しているという。

期首に上司と話し合って、目標を設定、期中に中間評価、期末に正式評価を行うという。
しかしながら、期首には、期中の飛び込み的な事案は見えない。
目標業務だけが、評価を左右するなら、突発的な業務は、組織にとって重要と理解していても、積極的に手が出ない。
それは、手を出さない者が悪いのではなく、制度が悪いというべきである。

○ 評価方法の限界 ○

情意評価などにおける、評価の公正さの限界を超える、
事実に立脚した、厳正な評価を実現する。
目標管理制度に、そんな風な期待を寄せる人達も少なくなかった。
現実の職場をよく知る企業人も、こと人事の問題では、何故か観念的になってしまう。
人事は厳正なものでなければならない。

職員がその制度を信頼、安心して職務に励むことができなければならない。
それには、明確な考え方、伝えやすい制度の思想が望ましい。
そんな潜在意識に、一見明快な成果主義が結び付いたと言えないだろうか。

成果主義、目標管理制度で、公正な評価は実現しただろうか。
職場では、多くの場合、各員は、皆、異なった職務を分担している。
その結果、そこに立てられる目標も、各々異なった内容となる。
公平な評価のために、目標を皆に等しくなどは不可能なことである。
難易度の異なる目標を、大胆に、達成度のみで評価する職場では、易しい目標を設定した者の勝ちである。

従来、多くの職場に導入された、職能資格制度。
本来、その業務に発揮されている能力を評価するもの。決して成果を観てなかった訳ではない。
しかし、結果は、年功的な評価となってしまった。

この年功的評価を打破する決め手、それが目標管理制度と期待された。
目標を明確にすることで、業務に密着した、事実に基づいた評価になる。
年功には関係なく、携わる業務の成果を評価していく。

しかし、目標の妥当性、達成度、難易度評価の難しさ、評価に残る曖昧さは、職能資格制度と変らず、
評価のための手間だけは増えてしまった。

成果を公平に評価するには、難易度も評価に加味すべきであろう。
しかし、これを誰が、何をもって評価しますか。
評価への物差しの違う上司達が、評価値を提示、部下の本人評価と比較しながら話し合う。
そして、妥協点が一次考課となる。

これが決定値ならば、それなりの納得も得られましょう。
しかし、物差しの異なる上司達の答を、そのまま、組織全体の答には出来ない。
そこで、上部機関による部門間調整が為される。
評価される側からは、不明瞭さは今までと同じではないかと、期待を裏切ることとなってしまった。

○ 成果主義制度の修正 ○

短い期間の目標提示業務のみで評価され、給与賞与に大きな差がつくとすれば、
目標業務以外のことを排除したくなるのは当然である。
遠い先の困難な、高い目標、失敗も予想されるような事柄には挑戦はしなくなる。

職場で、人の面倒をみたり、助けたり、後輩を指導する、他部門の支援要請に応えるなど、
評価されないことに時間は使いたくないと思う。
これら行動は、制度が仕向けているものであり、組織にとって、大変深刻な問題である。

これらの問題解決の方法として、評価には、目標業務達成のプロセスも評価すべきとの修正方法が提唱されている。
プロセスを観ることで、その業務に関わって発生した障害、予期しなかった要因を確認すれば、
難易度をも評価に加味することができる。
しかし、目標業務中心の評価を修正しなければ、目標以外の業務を排除しようとする姿勢は変らない。

目標を掲げること、その結果を評価すること、
これはマンネリに陥りやすい人間の習性を打破することに有効である。
また、目標を通して、業務実態、事実を観るという効果はある。

これは残し、評価体系の中に、従来の情意項目も含む項目の一部として、
「目標の高さ」、「目標の難易度」、「目標の達成度」で評価する。
目標のみに偏りがちな評価を、情意項目を含む、他の項目で補完する。

あるいは、評価には直接結びつけず、
「業務内容の水準」、「業務消化の量」、「業務内容の質」という評価項目の重要参考データとして、
目標業務のデータを位置付ける。

この設定の目的は、目標に掲げられなくも、職場のポジションから、当然消化すべき、
幅広い職務のトータルを評価するものである。

○ 評価方法の修正 ○

成果型賃金導入企業で、「評価が適正でない」という声が多いという。
また、上司の恣意的な評価も多いという。

この制度では、従来の制度より、評価で、賃金が大きく左右される故に、
不公正な、不適正な評価からのモラル低下もまた大きくなる。
処方箋としては定番の、査定基準を明確にする、考課者訓練をするなどで解決する問題だろうか。

どのように制度改善を施しても残る、上司考課者の物差しの違い。
二次考課者、人事部でもチュックの難しい評価の偏り。
評価に完璧な答は難しいとしても、本人評価、一次評価、二次評価、調整の評価決定プロセスは改善されるべきである。

従来も、このプロセスを改善する、公正な評価を求めて、多面評価に、様々な取り組みがあった。
そこに、突破口、可能性を予感してのものでしょう。そして、予感は現実となりました。

職場では、日々、お互いは、業務を通して、お互いを評価し合っている。
多面評価で、そこにある、多くの評価を拾い上げる。

コンピュータを使えば、甘辛調整の膨大な計算も可能となる。
多量データを背景に、上司評価者の評価の偏りもデータとして取り出すこともできる。
より妥当な評価へ、豊富なデータを活かす運用方法が可能となる。

人事評価の最終プロセスは賃金である。
従来、絶対評価がベターとしながらも、この最後のプロセスで、
賃金表をゴールとするために、相対評価としていた職場は多い。

この方法の不統一も解決します。
部門間調整のプロセスも含んで、賃金データの根拠を提示できる方法、それが「公平クン」です。

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