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2_2 職能資格制度は蘇生する・制度大きく変えなくても   
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その鍵は・・・

かつて、日本的な雇用慣行であった、年功的な給与制度を打破、能力に見合った給与を決定する制度として、
職能資格制度が多くの職場に導入された。
組織の中に、役職のみでなく、資格という概念を持ち込むことで、
低成長時代のポスト不足を解決する方法としても有効であった。

役職のみの組織運営に比し、資格等級は、組織内の人員配置、移動をも容易にした。
中高年層が能力に関係なく、高い給与となっては、経営を圧迫する。
この問題も解決するという理想の制度であった。

しかし、この制度が導入された多くの職場で、能力に見合った給与は実現しなかった。
制度に問題があったのであろうか。制度の考え方に誤りがあったのであろうか。そうではありません。

○ 勤続年数が増すことが能力向上に比例しない状況 ○

技術革新は、従来の経験を活かせない状況も創る。
ハンドル操作で行っていた工作機械は、数値制御、コンピュータ制御と進化して、ベテラン工員の職を脅かした。
電話交換機は、機械式スイッチ、クロスバーから、電子交換となり、今、さらに、インターネットの中に取り込まれようとしている。

かつて、この膨大なネットを保守管理してきたベテラン技術者も、技術進歩に取り残される危機の中にある。
時計、レジスター、タイプライター、機械中心の装置が、電子化していく中で、
多くの経験者が、過去の貴重な経験、能力を発揮する場の多くを失った。

勤続年数が増すことが、能力向上に繋がる場合は、年功的な運用の職能資格制度も、組織運営上、大きな問題とはならなかった。
しかし、技術進歩の速さに大きく影響をうける職場、激しい戦いに、ビジネスの形態を絶えず変化させる職場では、
経験年数、在籍年数とは比例しない能力、業績が存在します。

○ ラインとスタッフの位置付けに変化 ○

ビジネスの広い理解力を背景に、後輩の力を引き出す、指導力のある人をラインの長とする。
部下指導等は苦手であるが、専門分野に深い知識、実績を持つ人はスタッフとして遇する。
こんな複線の昇格制度も、職能資格制度の中に位置付けられてきた。
しかし、パイが小さくなると、ラインの長の業務の中味が問われることとなり、全職員が、専門職であることを求められる時代がきた。

ハンコウを押すだけ、組織の上下の間に居て、メッセンジャーだけの存在は、
ネット時代、職場をメールが飛び交う時代に置き忘れられた存在となり、
メッセンジャーは不要、無用の存在となってしまった。
ここに到って、年功的な運用の職能資格制度は、組織を支える、若い有能な職員を失いかねない、大きな問題となってしまった。

○ インセンティブ維持のための階層の多層化 ○

階層が少なく、各階層ごとの一定金額の職能給を規定した制度では、毎年の昇給期、昇給無しの職員を多くせねばならない。
これでは、士気向上に結び付かない。
そこで、階層は増やされ、賃金表も刻み目を多くすることとなってしまった。
直属上司の評価が、資格等級の位置付けを大きく左右するとすれば、
昇給時、部下の給与が上がらないのは、職場の士気向上を図る立場としては困る。

この制度の下では、余程のことが無ければ、部下を皆、高い評価とせざるを得ないでしょう。
この上司評価を変えさせるには、評価ランクごとに割合を決める、相対評価とせざるを得ない。

部門全員が、高く評価されて当然の状況であった場合、相対評価は、下位に位置付けられた職員の士気低下を招いてしまう。
直属上司が一次考課者という、従来の評価制度がもつ欠陥です。

○ 滞留年数という規定の矛盾 ○

その資格等級には、最低何年いなければ昇格はないという規定で運用される制度。
能力主義を徹底しようとするなら、昇格にブレーキをかける、
このルールの存在は、職能資格制度の本来の考え方と矛盾する。

このルールも、直属上司中心の評価制度で、職場のモラル維持を図る上司の評価から、無闇に昇格させないための歯止めであった。
本来、能力あり、貢献度の高い職員だけが高く評価されるなら、無用のルールである。

このルールがあるために、上司考課者の自分の職場維持志向から発する評価性向も相俟って、評価自体は意味を失い、
職員は、滞留年数を超えれば資格等給は上がるものと認識、完全な年功制度となってしまった。

○ 問題の根源と制度改革 ○

職能資格制度、制度自体にも、制度を形作る考え方にも問題があった訳ではない。
問題の根源は、直属上司中心の評価制度による、評価の形骸化である。
評価データが、公正な資格等級を決定できる妥当なものにならないことが、この制度を形だけのものとしてしまったのである。

評価に大きな責任を持つ、直属上司考課者。
この人たちを「考課者訓練」して、問題が解決するでしょうか。
直属上司中心の評価方法を変えねば解決はない。評価方法を根本から変える。

より妥当な評価を生み出し、その評価結果を明確にフィードバックする。
これが実現されれば、職能資格制度は蘇生します。
その評価方法が、新しい多面評価の方法、「公平クン」です。

○ 制度の修正・複数階層の一括評価 ○

年功の刻み目ともなってしまった、多階層の資格等級。
この全体を書き換えるまでの制度改革はなくも、評価される対象、それを被考課者の集団として、複数階層を一つにまとめる。
評価は、その集団の中で、資格制度の階層を外して行います。

この結果は、年功に縛られない、下の階層からの追い越しがあるやも知れません。
しかし、多面考課データの、厳格に甘辛調整計算された評価データです。
厳格な処遇反映を可能にします。

○ 厳格な処遇反映 ○

従来、人事評価のゴールは、階段状に設定された、金額数値の表、賃金表であった。
一方、評価データは、複数評価項目のランク値と、評価項目ウェイトから合計された、
必ずしもランクには一致しない、合計点数である。

この両者を結び付ける際に、賃金表の金額の上の値にするか、下の値にするか、
人為的な判断が介在、あるいは、下側の値にするといったルールを必要としました。

「公平クン」においては、この曖昧さを除去するために、この評価点数をそのまま活かす、 完全にリニアな賃金表を用意しました。
人事が公正で、職員から納得されるためには、公正な評価結果のフィードバックと、処遇への厳正な反映、
その反映ルールの開示が必須条件です。「公平クン」は、これを実現しました。


(2002/11/30)

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