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飯田開発センター

13_2 部門間調整の図解(人事不透明の根源を改善する)
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人事考課(人事評価・人事評定)を納得性の高いものとするには、
その評定結果を被評定者に提示しなさいと指導される先生がいらっしゃる。
評価結果のフィードバックです。

確かに、評価結果が示されず、給与、賞与の結果のみが知らされるのでは片手落ちです。
しかし、このフィードバックが出来なかったのは、従来の人事制度に問題があったのです。
直属上司のみによる一次評価の危うさと、部門間調整という、避けて通れないプロセスの不明瞭さです。
これらのプロセスが、評価のフィードバックを難しくしてきました。

成果主義を掲げ、目標管理制度の下、期首に上司と話し合って目標設定、
期末には、再び上司と話し合って、目標達成度を評価する。
そんな職場で、上司と話し合った結果が、A評価であったのに、調整会議の結論がB評価であった。

これはどういう事だ、目標管理制度になれば、評価は、曖昧なものが無くなり、公正かつ、明確な結果が出るなどと言っていたのに、
面倒な手続きばかり増えて、評価の不明瞭さは、何ら改善されていないではないか。そんな職場の声が珍しくないようです。

(御参考頁 目標管理制度も評価に課題

目標管理制度とはいっても、複数目標があったり、
プロセスを評価する項目もあるなら、結果がAランクという表現も不自然である。
項目ごとのウェイトと、評定ランクの合計値は、全ての項目がAランクならば、合計値もAランクではあるが、
通常は、AとBの間で、あるいは、SとAの間で、Aに近い値というものでありましょう。

折角、評価基準を詳細に規定しても、一次評価の段階で、このように、ラフに丸めてしまう。
スタート段階から、評価の誤差を持ち込む、それは、部門間調整にも引き継がれてしまう。

一次評価データもそのまま活かし、部門間調整も、数学的に関連付けたデータとして捉える方法はないのか。
打開策はありました。

従来の制度では、各職場での真剣な評価結果のデータも、
給与など、処遇に結び付ける時、部門間調整を含む、給与、処遇決定までの過程で、
被評定者には伝えられない結論となり、折角のデータも、曖昧な処理の中に埋没させざるを得なかった。

部門間調整において、評価データ、賃金表をどのように位置付けるか。
多面評価データを活かし、フィードバックも可能にする部門間調整方法を紹介します。

下図は、「公平クン」における部門間調整を図解したものです。
A、B二部門三級職職員の評価結果は、右側の分布図です。
A部門では、最上位aさん、最下位bさん。B部門では、最上位cさん、最下位dさん。

両部門の分布の違いは、B部門との比較で、
A部門がデータの分布が広く、やや、左下側にある、辛い評定。
甘い辛いは集団の平均点の違い。

分布の拡がりの違いは、標準偏差の違いです。
これを数学的に合わせて、並べ直すことは可能なことです。
しかし、それは意味があるでしょうか。

多面評価で、公正な集計をして得られる納得性の高いデータとは、
各職階、部門内での相対的位置付けに対するものです。
点数の絶対値ではありません。

集団が異なり、被評定者、評定者の組み合わせが変われば、考課基準を詳細に規定しても、
考課者訓練をしても、集団間の尺度の違いは避けられない。

絶対考課を正しい方法と言いながら、
この最後の処理で、相対的な結論、相対評価に導いている職場も多い。

評価結果は、点数の近いメンバー、離れたメンバーもありますが、
その距離は無視して、順位のみ活かし、賃金テーブルに、一定割合で結び付ける。

絶対評価を是としながら、矛盾していませんか。
各評定者の真面目な考課データ、微妙な判断の違いも消えてしまいます。

(御参考頁 完璧なる評価基準と絶対評価信仰

大規模の組織体においては、この部門間調整という面倒なプロセスを切り捨て、
集団内の序列により、各ランク人数の割合を拘束して結論付ける。
相対評価です。

優秀なメンバーの中に入った人は、結果的に損をするということになりますが、
それもルールと考えれば、割り切りも可能でしょうか。
相対評価の一番の問題点です。

立派な賃金表があっても、小規模企業では、
職位によっては、実在する対象者が存在しないといった事もあります。

Aランク何パーセントと割り当てるほどの人数が居ない。
こんな場合、上のような処理もまた不可能です。

「公平クン」においては、図に示すように、評定点数の微妙な差も、そのまま、反映に結び付けます。
この場合、人為的に判断する所は、両部門のトップ、aさん、cさんの比較です。
また、最下位、bさん、dさんの違いです。

残念ながら、この判断はコンピュータに委ねることはできません。
人事部の案作成と部門長、役員の検討というプロセスが必要になります。

しかしながら、「公平クン」システムは、この検討案の各種データを、
ビジュアルなもの(視覚データ)としており、検討を容易にします。

四名(集団別各2名)の金額数値を決めれば、この二つの部門の各々は、計算式の定数が導き出され、
他のメンバーの金額数値は、全て自動的に計算されます。

年功を考慮する場合は、年功定数を設定することで、点数の影響力を左右する定数が計算出力されます。

一見すると、結論付けに、自由度が大き過ぎる、決定値を見つけ難いように見えるかも知れません。
しかし、この決定プロセスである反映計算において、昇給前の金額、前期の賞与等の金額数値増減を勘案、
また、集団ごとの前期総原資と、今期予定原資を睨むと、選択肢は狭まり、結論は見えてきます。

従来の賃金テーブルは、職位毎、評価ランク別の階段的な金額数値の表ですが、
前述のように、相互の点数が近い場合も、僅かな差が、この階段で上下に分かれる。

それ故に、一度上げた評価から下げることも難しく、硬直化が起こります。
「公平クン」においては、点数から計算される金額であり、この問題を解決します。
賃金表に変わる目安が欲しいとするなら、
図に示すように、各職位における、最高額、最低額の設定を行います。

(御参考頁 リニアな賃金表

以上のプロセスを経て、被考課者に伝えられる情報は、
考課レポートと計算式、そして定数です。

この部門間調整方法では、計算結果の評定データを変形することがありません。
部門間調整は、計算式の定数の中に埋め込まれております。

被考課者は、部門内においては、同じ計算式、定数により計算された結果を引き取ることになり、
その差は、考課レポートの点数差に厳格に結びついております。

このように、従来の人事制度が引き摺ってきた、人事制度の不透明感、
部門間調整というプロセスも、コンピュータが変えます。

(御参考頁 考課レポート)(御参考頁 結果の開示

集団間で、考課点数の甘い辛い(平均点の高低)、
データが中心化傾向か否か(偏差の違い)の差を調整の上、
既存賃金表に対応させたい場合は、集団ごとの集計分布図上で、図を見ながら調整する機能もあります。

(御参考頁 被考課者集団別の点数一括調整による部門間調整法

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