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13_5 人事考課を公正に反映するための賃金制度、賃金体系 
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評価結果と給与賞与はどのように関係付けるか

人事考課(人事評価・人事評定)で、公正な、妥当な答を得ても、
給与賞与への結び付きが明確でなければ、職場の士気向上は期待できません。
給与の全体を評価と結びつけるのか、特定の部分、職能給などにのみ反映させるのか。
また、反映の度合はどのようなレベルとするのか。

職場には、それぞれ、その職場の持つ歴史、企業文化もあり、一概にこれが正解という答はありません。
しかし、厳しい競争下にある組織体においては、従来の年功的な給与体系を維持することは困難でありましょう。

厳しい、給与ダウンを含むような体制に移行するとすれば、
そこには、職場のメンバーが納得しうる、厳格、公正なルールが無ければなりません。
これを外すと、労資間の法的な問題も発生することとなります。

以下は、給与賞与の構成を軸に、考課反映との関係、その特徴を説明するものです。
下の図は、人事考課の結果を給与、賞与にどのように結び付けるか、
日本の各種組織における代表的な形態を示します。

給与計・基準内賃金構成

月々受け取る給与、その内容は、職場によって様々な形があります。
課税対象となる月の給与額の内、時間外手当を除いた金額、月の額面給与額である給与計、基準内賃金は、
評価結果と結び付ける観点から、どのような構成が望ましいでしょうか。

諸給与諸手当無し

図の1は、何とか給、何とか手当等を一切廃したもので、給与全体額が、評価結果で決定される形態です。
年齢、勤続年数に考慮不要の職場であれば、手当等も無くして、本給一本に統一する選択も可能となりましょう。

職場に歴史を持たない、新しい組織において可能な制度であり、
評価とその結果の給与の関係はシンプルで、それ故に解り易く、職場の士気向上の実現を期待できます。

但し、評価が、給与全体に、直接結び付くことに耐えられる、妥当な、公正な、バランスのとれたものでなければなりません。

複数給与複数手当による給与

図の2は、日本の多くの職場における給与構成であり、
評価の結果は、その中の職能給といった特定の部分にのみ反映されます。

能力主義、成果主義をより強くして、職場の士気向上を図るとした場合、
この反映される対象が、全体の中で小さかったなら、その効果は期待出来ない。

制度改革の要点は、如何に、この評価反映対象金額を給与全体の中で大きくするか、
対象以外の給与、手当を小さくするかが問われます。

しかしながら、全体額の中では、評価対象金額が大きくても、
その差の付け方が小さければ、やはり効果は小さくなります。
評価結果が公正妥当なものと認められない、職員から観て、制度に信頼性を欠く場合、
差を大きくできないことになりましょう。

勤続給

職員の職場への定着を図る、勤続年数が長いことを期待した時代、
勤続年数によって増える勤続給は、その効果を発揮してきました。

しかし、変化の激しい時代、よく吟味して採用した社員も、
時に、その職場が求める職能とミスマッチも生じてきます。

また、新たな事業を開始する時、内部の人材ではスキルが合わないとなれば、外部より、人材を集める必要がある。
そんな時、勤続給は邪魔なものでもあります。
変化の激しい現代には、無くす方向にもっていくべきものと考えます。

年齢給

年齢給は、年功主義的給与体系の中で、軸となるデータ、金額数値であった。
年功主義から、能力主義、成果主義に、給与体系を移行するには、
給与に占める、この年齢給を縮小方向、廃止の方向にもっていかねばなりません。

年功要素を残す場合、例えば、30才までは、年齢比例、それ以後は、能力業績評価で給与を決定する。
この場合は、金額値は小さくしながらも、30才までは登り斜線、以後水平線に位置付けた金額という選択もあります。

基本給・本人給

基本給、本人給は、年功主義的色彩の濃い、賃金制度の基準金額として、
給与決定の軸となる数値でありました。
これらは、能力評価とは関係なく、年齢、勤続年数等から決められ、退職金の算定数値にもなりました。

かつて、賞与の支給率も、この倍数で表される時代もあった。
給与の中の中心的存在であったこれを、能力主義、成果主義に合った形に変えることが求められます。
々人の給与総額を能力主義、成果主義に沿った形とし、年功をどの年代まで残すかを決めれば、
この項目給与自体を、そのカーブに沿ったものに変えることで、制度改革は可能となります。

職種、職階別に、年功残存年齢を設定、その金額ベースも縮小し、余剰原資を職能給枠に移動します。

職能給

能力主義、成果主義の中心的給与項目となります。
従来、多くの職場で導入されている職能資格制度においても、職能給はありました。

しかし、評価制度が機能しなかったために、実質年功給になっておりました。
資格自体が、「私は、このクラスで何年になるから、そろそろ、上に移動する筈」と、
評価は意識されないものとなってしまった職場も珍しくありません。

評価自体への信頼を欠き、加えて、賃金表への曖昧なリンクに起因するものであり、
職能資格制度の考え方に問題があった訳ではありません。

目標管理制度、成果主義と形を変えても、この評価法、反映法を改めねば、問題の解決にはなりません。

職務給

御参考頁:「職務給制度は、失敗の成果主義からの撤収に有効か」

調整給

厳格公正な評価制度、反映制度を確立しても、
新入社員、中途入社社員には、当初、その職場でのアウトプットに基づく評価データはありません。

入社に際して保証する金額は決まっていても、
評価から導かれる真の職能給は、職場に一定期間在籍して後に決定されるもの。
この暫定期間は、職能給も、暫定の低い値とし、保証金額を補う給与項目として、調整給を設けることが必要になります。

また、厳格公正な評価制度の下でも、不測の事故、病気、重大な規律違反等、
評価制度の答をそのまま、反映に結び付けられない事由の発生もあります。
これは、組織上部機関の判断により、人為的な調整をし、この調整給にてバランスをとります。

家族手当

家族手当、会社は家族のように、運命協同体として、
その社員の家族をも含んで、共に発展していこう、そんな企業文化には相応しい手当でした。

また、日本が、国際的に比較しても、貧しく、厳しい経済の時代、限られた原資の分け方として、
扶養家族を持つ社員の生活を助ける、有効な手当であった。

しかし、時代は進み、新しい世代は、
能力主義、成果主義を肯定、能力、成果と関係ない家族手当は疑問視しされるようになりました。

また、終身雇用が当然と考えられ、企業は、社員を絶えず教育し、有用な人材として、
定年まで、雇用を維持するという前提が崩れた。

企業には、そんな長期の教育の能力も、見通しも無い。
職を維持、自分を社会が必要とする人材で有り続けるためには、
自分が考え、自分が行動すべきとの、自己責任の考え方が肯定される時代となった。
これらの時代背景に、家族手当は消えてゆくものとなりましょう。

住宅手当

会社は有能な社員を確保し、維持するため、生活基盤の大きなファクターである住宅に注目した。
購入するにしても、借りるにしても、給与で賄う生活費の中に占める比率の大きさから、
これを手当の形で応援することは、社員を職場に惹きつける有効な方法であった。

バブルの時代、高度な技術者を引き抜くために、女子寮を壊し、マンションを作り、そこに迎え入れたという例もあった。
特に統一した考え方があっての事でなく、人材獲得維持競争の中で有効な投資として競われたものであった。

時代は進み、業界によっては、人が余る状況、能力主義、成果主義の制度を導入するには、
多くの矛盾を抱えたこの手当も縮小の方向に進むと思われます。

役職手当

職位が上になることで、大きな責任を負う。
その見返りとして、その職位に応じた手当として設けられている。
部下の指導にも、公私を分けられない費用も発生しましょう。

そんな面も考慮しているんだとの考え方もあります。
能力主義、成果主義体制となっても、この考え方、手当の位置付けは、そんなに矛盾はない。

しかしながら、職位毎、金額固定のこの手当が、
給与の中の比率として、大きなものとなっている場合が問題となります。

職位は同じでも、成果が大きく違う場合、その評価を反映する職能給などの枠が小さくなり、
結果として、成果の違いを給与に十分に反映できないこととなってしまいます。
人事制度改革には、この手当の大きさの見直しが必要となりましょう。

資格手当

コンピュータ業界における情報処理技術者、
建築業界の建築士、病院の医師、看護婦、特養老人ホームのヘルパー。
各業界には、その業界の専門業務能力を国家が、資格として認定する国家試験があります。
これらの資格を給与の中に、どのように位置付けるか。
組織にとって有効な資格者は歓迎であり、採用時に資格者を優先的に選択、また、採用後の資格取得の奨励もしたい。

組織として自然な考え方ですが、固定の手当として位置付けた場合、
能力主義、成果主義と折り合わないケースが発生することもあります。

それは、有資格者でありながら、無資格者との比較で、実務面で劣る場合です。
評価による給与差が大きければ、問題を解消することもできますが、
手当が大きく、評価による差が小さい場合は、真の職場の貢献者の士気を低下させてしまいます。

また、社員も、実際の業務の成果を追うよりも、資格取得に専念してしまいましょう。
これも制度改革での留意点です。

余談ですが、人事制度の中に、筆記試験にて昇格を決める、
そんな制度をおく職場もあるようです。

しかし、職員は、業務に専念するより、この試験突破の受験勉強に専念しているといった笑えない光景もあるようです。
上司も部下の合格率が、自分の指導力の評価に影響するため、部下の受験勉強を応援しているそうです。
筆記試験で評価すれば公正との考え方から出てきたようですが、公正な評価とは何かという人事の難題が生んだ喜劇です。

四半期給与・半俸・年俸

図の3、四半期給与、半俸とは、年俸のように、過去1年の実績評価から、
今後1年の基本年俸を決定する方法では、この変化の激しい環境に合わないという考え方から、
半年毎、あるいは、四半期毎、評価とそれに基づく給与改定を行うという制度です。

基本的には、年俸の考え方と変らず、改定の頻度のみの違いと言っていいでしょう。
図の1とは、評価の内容の違いです。
年俸制度は、米国においては、貴方の能力を年間いくらで買うという形であり、
組織の業績には左右されないものであったが、日本の企業においては、基本年俸と業績年俸(図の4)に分け、
業績年俸は、組織の業績にも影響を受けるという。
とすると、従来の給与、賞与との違いが曖昧になってくるように思われます。
評価により、より大きなアップダウンをイメージして導入したが、実際には、それは不可能であった。
そんな事例も多いようです。

これも、最大の問題点は、評価方法と反映方法であり、制度の問題ではないと考えます。

御参考頁:「企業年俸制へ、プロ野球選手の年俸制度への誤解」

賞与の構成

図の5、6は、評価と賞与の関係を表しております。
賞与も、給与と同様に、評価を賞与全額に反映するか、一部に反映するかの選択があります。
その一長一短も、給与の場合と同様です。

基本賞与

基準内賃金、あるいは基本給に定数を
乗じたものを基本賞与とする
賞与においては、評価による差をあまり大きくしない場合の軸となる金額。
賞与額の大筋が、給与の差に準じた値となるようにする、そんな考え方をとる場合に登場します。
社員にとって、賞与も年間給与の中に折り込まれた、給与の一形態であり、
その金額が、あまり、予想の付かないものでは生活設計に差し支える。

賞与の安定支給、そんな流れの中にとられた選択と言えましょう。
より成果、業績に沿う賞与とするならば、この基本賞与は無くし、評価賞与を中心に据える賞与とします。

評価賞与(査定賞与)

査定対象期間の成果を評価し、その評価結果を、この項目賞与に結び付けます。
社員にとっては、賞与も毎期、ある程度の金額が支払われるという前提の中で、生活設計をしており、
あまり大きな差を付けることも出来ないといった、それなりの限度は存在しましょう。

一方、経営サイドからは、貢献度の大きな社員に、十分報いなければ、人材の定着を図ることもできず、
また、貢献度の低い社員に、それに見合わない大きな賞与を支給することは、経営を圧迫することにもなります。

その他、各職位別に、年功的要素をどのように位置付けるか、
どの程度残すかも職種、職場の歴史などにより選択される判断要素となります。

この賞与決定には、業績から、今期の賞与枠を決める、
あるいは、前期比の数値を決める。
反映額の差の付け方を大きくするのか、否か、能力主義、成果主義への進め方を選択する等、
大筋の方針を決めておくことが求められます。

「公平クン」においては、通常、賞与額自体を考課点数から算出しますが、
基本給の何ヶ月といった基準賞与に対して、点数に対応したプラス、マイナスの金額値を算出する方法も可能です。

決算賞与

企業の決算期に、大きな利益が出た時、通常の賞与とは別枠で、決算賞与を支給という職場も少なくない。
この賞与は、通常の賞与とは別枠故に、評価の結果を大きく反映させる自由度が生まれる。

より大きく貢献している社員に、より大きな賞与を支給することで、その社員の貢献を称え、
更なる可能性の開花を図り、職場全体の士気向上に結び付ける好機ともなります。
より、この目的を確かなものとするには、社員への評価と反映の関係情報を明確に伝えることも大事な要点です。

私企業に好不況はつきもの、好い時に多く報いることが、厳しい時の踏ん張りを引き出すことにも繋がり、
決算賞与は、そんな長期的視点でも、大事な役割をもつと考えます。

調整賞与

厳格公正な評価制度、反映制度を確立しても、例外処理が発生するのは、給与の場合と同様です。
例外処理もその内容別にルールを確立し、かつ、そんな処理の存在することも情報として伝えます。

部門賞与

部門別の数字管理を行っている職場では、部門の成果の一部を部門賞与として、
通常賞与とは別枠で付加することは、職場の士気向上に有効です。

ただし、この部門数字に対する、部門メンバーの貢献度合を評価することの難しさがあります。
数字の成果が大きくても、それは、有利な商品部門に属した幸運ということもあります。
部門賞与支給の数字に基づくルールを作っても、そのような矛盾は消すことができません。

それ故に、社員申告の職場異動の自由度もある程度の余地を設ける。
また、部門賞与の額をそれほど大きなものとしない等の配慮は必要です。

全社員ポイント制

「公平クン」においては、通常、考課点数から、集団毎の賞与支給額を計算しますが、
この支給額に変えて、計算値をポイント値として計算することで、全社員のポイントを決定、
ポイントの単価決定で、全社員一括支給額の算出、総原資検討も可能です。
この場合、各集団毎の甘辛、中心化傾向の違い(標準偏差)を考慮した、
部門間調整は、このポイント決定の時に行います。

労働組合との合意は・・・

近年、経営側からは、能力主義、成果主義への制度改革を提起、組合の了解を求め、
組合もその方向への改革を受け入れている。
多くの職場での、この厳しい変化の時代に出された結論です。
ただし、組合は、職場組織の生き残りのために、能力主義、成果主義を容認しても、制度の公正な運用を条件付けています。
公正な評価法と公正な反映法、「公平クン」がお応えします。

多面考課システム 公平クン main7 反映計算 職能給 年功無し

考課総合点を給与、賞与に結び付けられたら、人事の納得性が上げられる。
エトナは、その観点から、数式を創りました。
公平クンのアウトプットがフィードバックの問題も解決します。



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