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4_2 フィードバックが、人事の公開性、納得性の鍵・・しかし・
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 ・評価結果を伝えれば、解決するのだろうか

・評価結果が、納得される内容となっているだろうか

・評価結果の求め方、プロセスに問題がないか

・評価結果以外、どんな情報を示せば、納得されるか

○ 評価結果を伝えないから、納得されないのだと ○

従来、多くの職場の人事制度は、一次考課、二次考課、部門間調整のプロセスで、評価値が決定された。
その評価結果を賃金表に結び付け、各自の給与、賞与を決めてきた。
職能資格制度を導入した職場も、制度の趣旨を伝え、能力主義を謳ったが、調整後の最終評価値、
その後の賃金表への結論付けを、各自に納得できる形で伝える事は困難であった。

そのため、給与は伝えても、評価決定値、給与との関係を伝えない、説明しない職場が多かった。
直属上長、部門長、人事部、役員会、各々の立場からの主張を含んだ、苦心の結論も、各自に納得のいく説明は難しい。
しかし、人事を闇の中に置く、このようなやり方は、能力の有る職員の士気向上に結び付かず、
また、怠惰に流れる、意識改革の求められる職員へのメッセージにもならない。

○ 結果をフィードバックしようとしたが ○

褒められるべき所、努力して欲しい所、その評価データを提示しながら、伝えなくては、折角の評価が活きない。
この視点に立って、評価データを、上司を通じてフィードバックする職場も生まれた。
ある職場では、全社的な考え方、伝え方を確認の上、実施をしましたと。

ところが、末端からの結果への異議申し立てに、上司が説明、説得し切れず、
また、その上の上司も説得を失敗、結局、トップの所まで持ち上がってきてしまったという事例もあった。
何故そうなってしまったか。
上司評価と給与決定の間に、評価される側に説明し切れない判断、調整という曖昧なものが多く含まれる故である。

○ 上司が部下を評価した、そのデータを部下に提示する? ○

一番良く観えている評定者、直属上司が、部下を評価した、そのデータを部下に示し、指導に活かせという。
そんな方法をとる職場も出現しました。

しかし、直属上司としては、厳しい評価、低いランク値に評価したデータを、そのまま部下に提示することは避けたいと思う。
何故なら、自己を謙虚に、客観視できる部下もいるが、自分は大変貢献している筈と、過大評価している部下も居る。
説得する軸となるべき評価基準の曖昧さもある。

良い所を褒める事を主体に指導した方が、職場の士気向上には有効であり、評価以後の職場維持を考えれば、厳しい評価は避けたいと思う。
この直属上司の心理は、必ずしも責められない。

この時、合わせて提示する、部門間調整後の決定値との差、上司は、これも説明しなければならない。
「僕は君をこのように高く評価したが、上部機関の決定は厳しく、このようになってしまった」等と。
部下は、この二重構造の評価値から、士気向上に結び付く何かを得られるだろうか。

「課長が、僕を高く評価してくれているのは解った。
しかし、ならば、この賞与額は何故?
 A君との差はどこから?」こんな問いに答えられる備えが必要です。
 

厳しい評価は避けたい上長の評価、これを補正する一つの方法として、
他部門長との相互チェックを取り入れている職場もある。
多面評価による、評定データの客観性を高める、一人の評定者への評定権限、責任を薄めるという効果はある。

しかし、まだ、調整後のデータとの差、そして、処遇への結び付きの説明の難しさは残る。

○ 人事制度など無い小企業と、制度が有る企業の差は? ○

企業が創業され、給与決定になんらかのルールが無ければと考え始めるのは、
トップの意識、経営思想の差もあるが、社員数が十名を超える頃と言ってもいいのではないでしょうか。

期毎の給与改定に、職場のモラル維持の観点から、何らかのルール、形が求められている事をトップは感じ始める。
比較的長い歴史を持つ企業においては、評価制度など無くても、人事はトップが多くを担い、
100人を超えても、社長が、全社員の給与を決めるという形で治めている職場もある。
この評価制度が無い企業の給与決定と、評価制度が有る、しかし、結果は闇の中という企業、人事への不信感に違いは無い。

○ 成果主義、目標管理制度が、フィードバックを解決するか ○

従来の人事制度、曖昧な評価基準、フィードバック出来ない評価結果、
これを解決する制度との期待もあっての、成果主義、目標管理制度であった。

しかし、成果主義、目標管理制度と、評価の視点、評価の枠組みを、変えても、
この給与決定までの、一次、二次、調整というプロセスには、大きな変化はなかった。
目標管理制度においては、上司と部下が、話し合って、目標を設定、その結果に対しても、両者で、その結果の評価を話し合う。
ここで、給与がそのまま決まるなら、フィードバックの問題は解決であるが。

目標管理制度は、企業の目標を、各部門の目標に分解、さらに、部門の目標は、各部員の目標へと分解され、
その達成度を評価すれば、評価の曖昧さも消えると、一見、合理的な制度に聞こえる。
しかし、現実の職場は、そのように単純に、観念的、図式的には分解できず、
制度導入の職場では、多くの混乱、戸惑いがあった。

そして、肝心の評価においても、各人の目標の大きさの差、難易度の差の比較の難しさ、達成度評価の難しさがあった。
結果として、二次評価、部門間調整の役割を薄めることはできず、納得いくフィードバックへの難題を残すこととなってしまった。

「上司と目標設定を話し合い、結果の達成度も検討し合った。
その結果はA評価と言っていたのに。
部門調整会議の結果、B評価だと。
内の上司は、調整会議での発言力、説得力が弱いのではないか。やる気を失いそうだ。」

「前向きに、難しいテーマも並べたのに、チャレンジ精神は損するのか」

「目標設定時、自分の全部を出しては損するよ。
隠し玉を残し、達成度評価の時に、こんなんもやりましたと提示すれば、S評価になるのだよ」

「評価結果の面談時には、しっかりと、不満の意を表明しないと損だよ。
一次評定で、全てが決まらないとは言っても、一次評定の最終決定への影響力は大きいから。
前回、強く主張したのが効いたのか、また、ごねられるのを避けようとしたか、今回、上司評価は、予想外に高かったよ」

評価される側も、制度に矛盾が見えれば、自分のために、いろいろ対抗策を考えるものです。

○ 多面考課のデータを返すというフィードバック ○

 評価データのフィードバックをしたい。
そんな狙いから考えられた方法の一つとして、評定者名を消しただけの多面評価データを、そのままの形で、職員に戻している職場がある。

しかし、それが、給与、賞与にどう結び付くかの説明は無いという。
もっとも、説明しようも無いのだろう。渡す側としては、「君への職場の評価は、このようにいろいろだよ。
もっと頑張りなさい。」とでも読めばいいのだろうか。

このデータを渡された職員は、「それで、このデータをどう理解しろというのか。
だからといって、何故、この賞与なのか。
なんの説明にもなっていないのだよ」と。

多面考課とは言っても、このような半端な運用方法もあるようです。
多面考課の多量データは、単に、このように集めただけ、そして、何の加工もしないで、戻すだけでは、勿体無い。

○ フィードバックで、納得の鍵となるものは何か? ○

 評定結果は、通常、複数評価項目のランク値に、項目ウェイトを乗じた点数の合計。
従って、各項目でのランクは、SABCDの、5段階ランク値であっても、合計点は、ハロー効果データでなければ、ランクとランクの間に位置するもの。
これを、無理矢理ランク値に位置づけ、賃金表のピッチに合わせることも評価の曖昧さを生む要因である。

また、職員の側での注目点は、部門の違いによる差よりも、同じ職場の同僚との差である。
そこに、その差を厳密に説明するデータがなければならない。

それを、前述の如く、賃金表に合わせるために、折角、項目別に積み上げた点数を、切捨て、切り上げしてしまうことは望ましい方法ではない。
評価点数が公正なプロセスから導き出されたものであること、
そして、少数点も含む評価合計点から、給与、賞与、年俸、時給が厳密なルール、計算式で、説明されることが納得性を高める上で望ましい方法である。

○ 多面考課、リニアな賃金表で、透明性の高い人事制度を ○

評定結果をフィードバックする、この難しい課題を多面考課が解決します。
複数評定者の評価値を数学的に、公正な集計をしたデータ。
上司は、自分の観方だけでない、この、より客観的データを提示できる。

従来方式のように、評価値の妥当性を弁明する必要は無く、真に指導育成に向けた面談ができる。
また、評価に臨んでも、複数評定者の中の一人となるため、厳しい評定を避けようとする心理も働かず、この面からも、より公正な評価となる。

フィードバック情報の主題、評価結果を反映した処遇は、どう伝えられるべきか。
昇格、昇給、賞与は、評価結果が、公正であり、同僚の中での、自分の評価のポジションも読み取れるようなものであれば、自不ずと結果を納得するもの。

しかし、ゴールがピッチの大きい賃金表の場合、評価点数の不連続な数字群を結び付ける過程で、不明瞭なものを生み、信感が生じてしまう。
点数何点以上はどのランクとの、厳格なルールをおいたとしても、評価の点数は期毎揺れる。
従って、順位も揺れる。

その結果、僅かな数値で、ランクを下げる人を現状維持にする等、人為的調整をしたくなる。
不明瞭、不透明の原因は、賃金表というゴールの、階段状、非線形の仕組みにある。
これは、線形のものに変えるべきである。

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