人事考課（人事評価）の評定結果が、多面評価で、厳格に、甘辛調整された数値であるならば、
そのデータは厳正な方法で、給与、賞与に結び付けたい。

エトナは、「公平クン」システムで、独自の計算式を創り、それを実現しました。
以下は、評定結果の総合点数から、給与、賞与、年俸、時給、あるいはポイントの決定を行う反映計算を、
システムの画面イメージで説明します。

下の図に示す架空集団は、平沢さんから野原さんまで、
年功的な給与金額、基準額で、金額の大きい順に上から下に並べております。

トップの平沢さんが、３４．１万円、野原さんが１６．６２万円、約２倍の差、
それをグラフにしたのが、右のピンクのグラフです。

それに対して、評価結果である考課総合点数は、平沢さんがトップですが、
最低点は、年功金額では、平均より上に位置する宮内さん。点数のグラフは、右のグリーンで表しています。

図のグラフから読み取れるのは、年功金額の高い人、必ずしも評価が高くないという実態。
年功金額では低い、菅井、富田、野島、大野さんが評価は高い。

逆に年功金額に比べて、評価の低い人、小金、岸川、松平さん、
そして、最低点の宮内さん。
どこの職場でもありうる年功と評価とのズレです。

このデータから、年功も活かし、かつ、評価結果も厳正に反映したい。
さあ、どんな方法があるでしょう。

「公平クン」は、このグリーンとピンクを掛け算して、答を求めます。
年功的要素は無しでという場合は、総合点数のみで決定しますが、
点数の差をどの程度の金額の差とするかの調整があります。

昇給時も、賞与時も、現行の昇給前の給与、前期の賞与額は、
今期への判断情報として欠かせない。

このデータも読み出して見ます。
それが下の図です。
上の年功のグラフに近い形をしています。
従来は、年功的なウェイトの大きな賞与だったということです。
一番下に示す数字は、集団が全２８名（ここでは次ページで表示される３名の表示は省略しました）、
支給平均額が７５９，７５０円、総原資が、２１，２７３，０００円であったことを示しています。

以上のデータから、
今期の支給総原資を４．８％アップの、
２２，５００，０００で、単純な掛け算で、賞与を試算してみましょう。

上の図が計算結果です。
棒グラフの細い黄色が、計算結果、反映額です。
前期額は、太い白い棒グラフです。
黄色の方が長い人は、アップした人、白い棒グラフの方が長い人は、ダウンした人です。

そのアップダウンの数値は、「反映−前期」の欄に示しています。

最初の点数、グリーン、年功、ピンクの所で確認したように、
年功の高い人でも、もう少し頑張ってほしいといった評価もあり、
また、年功額は低いが、評価の高い人が居ました。

しかし、差の大きな年功額を掛け算の数値としているために、
若い頑張っている人の金額アップはありません。
点数の高い富田さんについては、僅かですが、ダウンになっております。

折角、総支給額を増やしているのに、この数値を決定値としたならば、
年功額の低い人達は、逃げ出してしまい、有為な人材を失うことに成りかねません。

問題は、年功が効き過ぎなのです。
あるいは、点数差が効いていないとも言えます。
点数と年功、二つをかける時、効き具合を調整すればいいのです。

　ここに、点数の効き具合を調整する定数Ｔｃ、
年功の効き具合を調整するＫｃがあります。

上の計算では、どちらも０で計算した結果ですが、
ここでは、点数を効かせるために、皆の点数から一律差し引く数字を１０点、
また、年功を効かさないために、皆の年功金額に、一律、下駄を履かせる、
足す金額を３００，０００円と設定したことを表しています。
さあ、結果はどうなるでしょう。

上が、定数Ｔｃ、Ｋｃを変えての計算結果です。
この事例では、従来、あまりにも、年功的であったため、業績、貢献度にあった賞与にすると、
大きなアップダウンが生じるということを示しております。

アップする人の最大値は１７８，１００円　ダウンする人の最大値は、９８，３００円。

このシステムでは、その他、計算機が総原資の設定から算出する定数も含む、
全情報を完全フィードバックできますから、これを決定値として実施することは可能です。

しかしながら、年功式から、成果主義の人事への移行は、
時間をかけながら行いたいとの判断も有り得ましょう。

また、成果主義の評定データも、
まだ、妥当性を上げるためには時間が必要という場合もありましょう。

そんな場合のために、このシステムでは、ソフトランディング反映を行うことができます。

　この評定からの反映計算結果を前期額にどれ位付加するか、
割合を設定するだけです。

この例では、今回は三分の一、０．３３と設定してみました。
年一回の昇給なら、三年計画での移行とも言えます。結果はどうなりますか？

アップダウンの幅は小さくなりました。
ただし、反映額の黄色のグラフは、本来の評価のグラフから、形状も離れて、
前期額、太線のグラフに近づいています。

この事例が、昇給であったとしたら、
ダウン査定は厳し過ぎの判断もありえましょう。

その場合の選択肢は、総原資を上げて、マイナスの人を無くし、
ソフトランディングの定数を更に小さくすることです。

しかし、それは、成果主義への道遠しともなってしまいます。
もう一つの道、それは、時限的な調整手当てを設ける方法です。
後者の方が、制度改革への意識付けにも有効と考えます。

以上が、反映計算操作の主たる部分の説明です。
システムには、その他、職場によって発生する例外処理のための機能など、多くがありますが、ここでは割愛します。

全職員をポイントで算出し、単価設定で、全組織総原資の一括設定をする場合は、
前項の反映額をポイントとして計算を行います。

給与も、賞与も、年俸（半年年俸）も、時給も、上の反映額に設定することで、
操作、処理は変わりません。

年功無しの反映計算は、そのモード選択で、
上の年功額が定数に変わり、定数Ｋｃが無くなるだけであり、処理方法に違いはありません。

○人事評価の部門間調整と完全フィードバック○

この反映計算のプロセスは、
部門間調整を考慮した決定値を求めるものでもあります。

即ち、一般の職場では、部門間調整というと、
評定ランク値を部門間調整するという方法がとられていますが、
「公平クン」では、この反映計算で行うます。

その結果、集団毎の評定値を変形する事が無いため、
評定データをフィードバックしても、不明瞭さを生みません。

また、部門間調結果は、集団毎の反映額の定数値としてフィードバックを行います。
詳細は、以下のページをご参照下さい。

評価結果と部門間調整の考え方：「部門間調整」

被評定者にフィードバックするデータ：「考課レポート」

給与賞与決定の計算式と定数：「反映計算結果の開示」

○昇給査定での昇給額イコール評価という誤解○

上から三番目のグラフを見て下さい。
ここで、太い棒グラフが昇給前の給与、細い、黄色いグラフが昇給後の給与としたら、
昇給額は、前期との差、図の黄色の突き出た部分です。

よくある誤解に、彼は、評価は高いのに、昇給額が低いのは何故かと問う上司がいます。
昇給額が、評価と比例すると誤解しているのです。
評価の結果は、給与の絶対額を左右するものであり、昇給額はその結果の前期との差です。

○基準額（年功額）の特殊な活かし方○

同じ職場であるため、職種、職階は異なるが、相互の評価データも得たいと、
一つの集団にした場合、評価結果の点数をそのまま、同じレベルで、反映計算に持ち込めない場合があります。

役職の責任度合いの違い、職種の違いによる給与相場の違いです。

この場合、その職位、職種に合わせた、適切に基準を設け、階段状の数値を、
この基準額に設定することで、同一集団として、計算処理が可能になります。

研究部門での博士号修士号研究者と実験担当者、補助作業者。
設計部門の構想設計者と詳細設計者、入力担当者、補助作業者。

ソフト部門の有資格システムエンジニアとプログラマー、入力担当者。
病院における医師、看護士、専門技術者、事務担当者等。

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