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1_3 目標管理制度(MBO)でも評価の問題は残る
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1_3 目標管理制度(MBO)でも評価の問題は残る・多面評価がその多くを解決します 

より、職場の現実に基づいた、実態と合った評価をしよう。
また、組織の目的に添った成果を評価しよう。

あるいは、従来の、組織への貢献度と合っていなかった評価、年功に引き摺られた人事を変えたい。
そんな狙いから、目標管理制度とリンクした成果主義の評定制度は、多くの職場で導入されています。
しかし、この制度には、運用の難しさがあります。まず、目標設定の難しさです。

数字で設定し易いという営業においても、担当する商品、テリトリ、担当得意先、他部門との協調内容など、
複数の要因が、その業務の難易度を左右します。
製造部門、開発部門、間接部門では、目標とすべきテーマ選択にも、
その量的な評価にも、さらに難しさが加わります。

誰が見ても公平な目標設定などは不可能であり、限界があります。
しかし、マンネリに陥り易い人間、この変化の激しい時代に、職場の本来求められる職務内容、それを見直す、確認する意味は大きい。

目標管理制度の大事なプロセス、目標管理制度のスタート、目標設定段階では、組織全体目標から、部門目標を睨み、
よく上司と話し合い、合意目標だけでなく、その難易度に関しても、両者の見解、主張を記録しておきます。


図1は、1つの目標項目に対する、目標値、難易度、達成度、成果の関係を図解したものです。
難易度を折り込んだ目標値とは言っても、結果の評価を、達成度だけで観たのでは、公平さを欠くことに成りかねません。
当初、予想の難易度が間違っていた、あるいは、期中に起きた事件が、難易度を変えているかも知れません。
期首での仮定、予測としての難易度も記録を残し、結果の評価時に、また見直しをします。

期末においては、直属上司との成果の確認を行います。
達成度をどのように観るか。難易度は、期首の予測は正しかったか。
その結果として、成果をどう評価するか。
評定する側、される側の見解を「目標管理シート」に記述します。

目標管理制度の、本来の目的である、職員のエネルギーが、組織目標に向かって、最大限に発揮されるためには、
結果の評価の、公正な結論付けが欠かせません。
従来の、一次評価、二次評価、部門間調整のプロセスでは、評価される側に納得されないケースが多い。

このプロセスでは、一次評価者に、結果が大きく左右されてしまうことです。
一次考課者の見解が、以後のプロセスでも残るのは、被評定者相互の序列、位置付けです。

この問題は、かつての職能資格制度でも、また、近年、多くの職場で導入されている年俸制度でも、事情は同じです。
制度を変えることが、評価の納得性を高めると期待したところもあるようですが、
評価者も、評価の結論まで進めるプロセスも、なんら変わっていないため、この問題は残っていたのです。

残された課題、この評価を納得性の高いものにする。
そこに多面評価が注目されてきました。
多面評価、決して新しい言葉ではありません。
360°評価などの言葉で、注目を集めたりしました。

しかし、評価結果に、直接関わる形での多面評価は少なかったようです。
職場の日常を知らない、他部門の上司が評価できるのか。
その評価は、評定結果に影響を与えるべきか否か、多様な反応がありました。

そんな状況を見て、エトナは、新しい多面評価の方法を提案しました。
過去、人事の結論には、誰がどのように関わってきたか。
直属上司は何を知っているか、観ているか。
同僚同士は、上司の見えない何を観ているか。

二次評価者、部門長は、部門間調整を行う上位の役職者は、何を観て結論を出してきたか。
人事部門は、どんな役割を担ってきたか。
従来も、直属上司に重点が置かれているようでいて、結論的には、決してそうではなかった。

この事実に注目し、新しい多面評価の中に、各々の立場の人が、各々の役割を演ずることが可能な方法、
各々、立場の違うデータの合理的な統合方法を実現しました。

新しい多面評価の方法、図2の目標管理制度での評価を例に説明します。
目標管理制度、成果主義、近年、この成果のみの評価に偏ったことが、
短期の、目標に関係することのみに勢力を集中させることとなりました。

そして、評価され難い、長期目標、他部門とのチームワーク等をなおざりにする等の弊害も発生。
その反省から、従来の評価項目も復活するなど、修正の動きもあります。

しかし、ここでは、評価の全体像は問わず、目標管理制度に限っての、評価について述べます。
目標管理制度では、期首、直属上司と目標設定、中間に進捗チェック、期末に達成度評価を行います。
この期首、期中、期末の上司とのやり取りを、「目標管理シート」に記述します。
期末には、上司の評価、本人の評価も記されます。
ここまでは、多くの職場で実施されている目標管理制度と変わりません。

問題は、以後の処理です。
まず、ここに生まれる「目標管理シート」、これを同僚、同部門の、従来の、一次評価者、二次評価者と位置付けられていた上司達、
直系ラインの長ではない、○○代理、○○付き、次長、あるいは関連する純スタッフの人達、業務上やり取りのある他部門の上司、
これらのメンバー全員に回覧、あるいは、社内ネット上で、皆に見えるような形にします。

その上で、この図のように、同僚、複数の先輩職員、他部門の上司が評価に参加します。
各々は、この記録を観て、評定の項目「目標業務成果」にランク付けを行います。
従来の二次評価者も、一次評価者のデータを観ることなく、評価をしてもらいます。

この複数の上位評価者が、一堂に会して、この目標管理シートに対する意見交換を行うことも、
妥当な評価データ創出に有効なプロセスとなります。
ここでは、達成度という数値があっても、それは、あくまで、評価の参考データとして位置付けられます。

多面評価の新しい方法は、この評価自体をパソコン画面上で行います。
パソコン画面上で、他の評価項目も含む合計点数で、各々がどのような位置付けとなるか、
評定者自身が、悩み、確認したものを提出してもらいます。

他部門評定者の場合、評定し得ない評価項目の存在も考えられますが、
その場合は、その項目の評定をしないことも許容します。

部門間調整など、最終結論に大きな影響力を持っていた上司の場合は、
ここでは、全員の全項目に評価をされ、部門評価の基軸データとなってもらいます。

現場の細かい事は解らないとの言葉が出てきそうですが、
従来の役割を多面評価に移したら、そんな形になります。細かな見方の違いは有りましょう。
しかし、それらは、コンピュータが指摘します。
これが、次回に向けて、より深い職場観察を促します。

この時、データは、パソコンで評価しているため、電子データとなっています。
このことが、以後、多数データの処理を容易にし、かつ、妥当な評定結論への、
大変有効なデータの創出に繋がっております。

一次評価、二次評価、調整という方法を越える多面評価。
しかし、多面評価にも悩みがありました。
職場が開かれたオープンな経営管理の下、業務の諸活動が、データ化して、
お互いが、よく見える環境で始めて成り立つ方法だったのです。
その点で、目標管理制度は、この多面評価の悩みを解決する一助にもなります。

エトナの多面評価のデータ処理、評定結果から処遇反映への方法、
詳しくは、このホームページの、他のページを御参照下さい。

(2002/08/11)

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