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3_4 多面評価への難関/固定観念/抵抗勢力/コンピュータ過信不信
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妥当な評価決定方法として、多面評価に期待し、導入を前向きに考えようとした時、
職場には、多くの難関が待ち構えています。
制度導入には、先ず、これらの壁を乗り越えることを求められます。
その難関とは何か、以下に、多くの職場に共通するところを並べてみました。


○●○ 誤った人事制度への固定観念 ○●○

経営者として、あるいは人事の責任者として、
過去、難しい人事に取り組んでこられた方々には、
体験に基いた見解もあり、理想を追っての挫折経験から、ある種の諦念もあったりする。
それ故に、職場で、声の大きな、権限のある人が、人事制度に対して、頑固な見解を譲らないというケースは少なくありません。

「直属上司以外妥当な評価はできない」

 御参考:   誰ぞ知る?妥当なる人事の答」  

 

「自己評価からスタートすれば、評価される側も納得、妥当な答が出る」

御参考:   自己申告制度・自己評価を重視する間違った人事制度」

 

「目標管理制度を導入すれば評価されるべき人が評価される」

御参考:   目標管理制度(MBO)も評価に課題・MBOに魂を入れる多面評価」

 

「人を評価するのでなく、職務、役割、ポジションを評価すれば公正な答が出る」

御参考:   職務給制度は、失敗の成果主義からの撤収に有効か」

 

「360°評価を行えば公正な評価になる」

御参考:   360°多面評価幻想・失敗事例からも学んで・・・」

 

「相対評価しか、評定者の中心化傾向を排除できない」
「中心に集まる評価は正しくない」
「絶対評価が正しく、評価基準を明確にすれば妥当な答が得られる」

御参考:   完璧なる評価基準?と絶対評価信仰」

 

「フィードバックすれば納得性が上がる」

御参考:   フィードバックが、人事の公開性、納得性の鍵・・しかし・」

御参考:   「反映結果の開示・給与賞与の決定根拠を明確に伝えましょう」

 

「評価のゴールは階段状の数値による賃金表」

御参考:   「設定、変更、保守の容易なリニアな賃金表(賃金テーブル)

御参考:   「人事制度はデジタルからアナログに変えよう」

 

「コンピュータは冷たい。人事は鉛筆舐め舐めが相応しい」

御参考:   「ソフトランディングで、穏やかな制度改革も」



○●○ 制度導入への職場の抵抗勢力 ○●○

多面評価導入に反対の本当の理由は、隠れている場合もあります。
多面評価が公正な人事への方法として、有効であるとすれば、自分にとっては都合が悪いなどと考える人も出てきます。
長い目で見て、組織が生き残り、発展することは、自己の利益とも一致とは考えない人も。

・自己の評価への過度の自信・

多面評価は、複数の評定者の観方を集合するもの。
全ての評定者が、全ての評価項目で一致することはほとんど無い。
直属の上位の評定者の影響度を大きくして集計しても、結果には、他の評定者の主張も含むため、
自分の評価と一致することはない。
これを気に入らないとする役職者が稀に存在する職場があります。

そもそも、5段階評定なら、S、A、B、C、Dのどれかを選択せねばならない。
たとえAとBの真中と思っても、それは選べない。
結果として、ランク値の半分は誤差として含まれる可能性のあるもの。
微妙な観方の違いは生じてもおかしくない。
また、自分は全てを観ており、他者よりも正しいんだという、
他者は何故違う答を出しているかを問う姿勢が無いことも困ったものです。
この観方の違いを掘り下げる事に、より、妥当な評価への鍵があると気付かせる必要があります。

多面評価導入の最大の抵抗勢力は、このようなタイプになります。
自分の見えていないところを観ている評定者が居る、
それは何だろうと、自身の観方も反省してみる、そこに多面評価の意味があるのですが、
あまりに頑なな場合、下の項目が微妙に関係していることもあり、説得し、理解を得ることは、大変困難な場合があります。


・権力保持手段としての評価権・

俺が君達の給与、賞与決定に大きな力を持っているんだよ。
気を付けてものを言いなさい。
僕の言う事を素直に聞きなさいと、評価を権力として、部下に積極的に意識させ、管理し易い部下、自分のやり易い職場にする。

本来の実力で、部下指導、管理に自信のない人にとっては、評価は、自分の立場を守ってくれる大事な権力となる。
それが、多面評価で薄められてはたまらないと思う。
表向きの反対理由は、別に考えねばならないが。


・非公開、暗闇の人事こそゴマは有効・

社内派閥も読み、有望上司には抜かりなく取り入って、
評価で不利な答を出されぬよう、日頃心配りをしてきた。
その努力が報われ、今日がある。
非公開、暗闇の人事であったから、ゴマスリも有効だった。
多面評価にして、複数評定者の評定内容までビジュアルに比較検証されては、ゴマが効かなくなってしまう。
できる事なら、そんな制度導入は、なんとか阻止したいと思う。
中には、ゴマすられる側で、それを良しとしている人もいるかも知れません。


・ゴネに自信の社員の危惧・

目標管理制度で、上司と話し合って評価が決るというが、上司との話し合いの結果は最終結論ではない。
部門間調整とかで、違う答が返ってくる。
ある時、退職も考えてると漏らしたら、最終評価が良かった。
意図しなかったが、今の制度、ゴネが有効みたいだ。
多面評価で、評価結果が処遇反映に明確にリンクすると、自分の場合、不利になりそうで心配である。


・制度確立への苦闘、過去の苦労を無にするのか?・

私は、当社の人事制度を苦労して創り上げた。
人事には正解はないという。
それだけに、多くの書を読み、勉強をして、当社に合った制度を創ったと自負している。
それは、不完全な部分もある事は認める。
しかし、人事制度などは、その程度で満足するしかないものと思う。
評価基準等、制度の細かな設定、賃金テーブル、関連する規約、我作品である。
多面評価は、これらを否定するのだろうか。

多面評価にしても、多くは活かされる筈です。
ただ、長きにわたって、運用されてきた歴史の中で、時に、事情もあって、不合理な手当を設けた等、
見直さねばならない部分はないでしょうか。


・コンピュータは苦手、自分の仕事を奪われる?・

今までは紙の上で、鉛筆を舐め舐め、評価をし、集計作業の一部を表計算などで処理する程度で、
コンピュータはあまり使わなかった。
しかし、多面評価では、評価の最初からパソコンを使うと言う。
昔、経理のコンピュータ化の時、大変苦労したが、また、あのような思いはしたくない。
それに、パソコンの操作方法等、進歩しているようで、最近のマシンは苦手な感じがしてならない。
しかし、この流れを傍観していると、自分の仕事を奪われることになるのだろうか。
導入に否定的な判断、意見でも出てくるといいのだが。

コンピュータは遠くから眺めないで、近くで覗いて欲しいものです。
下に書いているように、コンピュータは馬鹿な機械、人事の妥当な答を出すには、
制度の難しさを知る、人事の経験者の見識が不可欠です。
若いオペレーターに、データをこんな風に設定し、こんな出力をと注文を付けて下さい。

御参考:   「難しそうな考課システム、誰が運用するの?ユーザー事例からの御報告」



○●○ コンピュータへの過信不信 ○●○

コンピュータは、技術の進歩も著しく、大変便利で、柔軟で、有能な機械になりました。
しかし、コンピュータには、データを与えなければ、出力はありません。
また、コンピュータにデータの処理方法を指示するのも人間です。

・コンピュータの出した答は正しいとは限らない・

コンピュータは魔法の機械ではない。
元データが妥当なものでなければ、結果の出力も妥当なものにはならない。
しかし、多量のデータを比較したり、図解して示してくれる機能が大きな力を発揮します。
評価データの問題点が容易に把握、より妥当なデータに求めるために、技術進歩の成果を活かして下さい。

御参考:   全考課者チェックリスト・手塚課長は中心化傾向・中西課長は厳正化傾向?」



多面考課システム 公平クン main3 考課データのチェック

より公正な人事考課を多面考課で実現する。
それには、多量な考課データの中味を知らねばならない。

公平クンは、考課者の持ち込んだ、様々なデータを徹底分析します。



・中途半端な運用の反作用、談合、好き嫌いだけの評価・

このホームページには部分機能のお試し版(考課入力/反映計算)があります。
また、御依頼に対しては、現実の職場で、テスト集団を定めて、現実のデータを出してみる事も行っておりますが、
お試しだからと、妥協した、半端なデータを持ち込めば、コンピュータは、正直です。
半端な答を出します。
「公平クン」システムは、データを持ち込んだ、はい、出力が出ましたという単純な流れで、
最初から妥当な、完璧な答が得られますと保証するものではありません。

特に、導入当初は、システムから取り出せる、各種データを活かして、
評価項目、ウェイト、観点設定の問題、集団の分け方、評定者の意識、人事への認識、理解度等、問題点、改善点を抽出、
運用内容の質を時間をかけて上げて行く、そんな運用方法を想定しております。

多面評価の事例では、360°評価で、談合になってしまったというケース、
お互いの好き嫌いの感情が評価結果を支配したというケースもあったようです。
単純にデータを多くして、その多量データを処理するツールを用意してなければ、起きる現象、避け難い現象です。
しかし、「公平クン」では、これらマイナス現象をも想定して、各種チェック機能を備え、運用方法を確立してきました。

御参考:   「公正な人事へシステムの仕組み・意思決定のプロセス」


○●○ 縦割り組織で横が見えない職場 ○●○

業務の情報は、常に上下方向のみを行き交い、お隣に座る人の業務が全く見えない職場、
そんな企業、職場も存在するようです。
下の者は多くを知る必要なしと、業績の数字も機密事項、イントラネットなど不要という職場には、多面評価は成立しません。
そのように極端ではなくても、意識しなければ、複雑な組織、業務分担の中で、情報の共有化は難しいものです。
情報開示への努力が伴った時、多面評価が機能してくる事を理解して戴く必要があります。

御参考:   「いかなる組織、経営、管理が多面評価を可能にするか」


○●○ 従来制度の無かった職場 ○●○

人事が、制度というようなルール、形の無かった職場では、
過去の制約が無いから、新しい制度の導入が易しいとは限らない。
形は明確ではなくても、評価が存在しなかった訳ではない。
人事は、職員のモチベーションに大きく関わっている故に、変化させるにも多角的な配慮が必要です。

・社長が全てを決めていた職場、多面評価で、鬱陶しい作業から逃げられる?・

多面評価制度を導入すれば、みんなが評定者になり、しかも、コンピュータが合理的に集計するから、
もう社長の自分は、評価から抜けてもいいだろう。
鬱陶しい作業から離れられて助かると。
多面評価は活かし方を間違わねば大変素晴らしい評価方法です。
しかし、良い結果を得るためには、時間も必要です。
また、人事評価には、継続性にも配慮すべきです。
当初は、社長の評価を含めたデータでスタートして、評定者の教育も併せて進めることが望ましいと考えます。

今まで、社長以外、誰も評定者とならなかった、
そこに、評定の経験が無い人達に、一度に全てを委ねることはお勧めできません。
従来、社長の評価は、明確な制度とはなってなかったとしても、各人の給与、賞与に、その足跡を残しております。
それが妥当な評価であっても、なくても、社長以外の集団が出した答と完全な一致は有り得ない。

多面考課で新たに生まれた評価結果、社長抜きでどのようになるか、みんなはどんな答を出したか、
そこでのデータ比較が問題点の多くを示すでしょう。
双方お互いに見落とし部分もありましょう。
見解の違いを確かめ合う中で、新しい評定者への教育機会になり、次回のデータの妥当性を上げる効果も出てきます。

従来の評価と大きく異なる評価となった場合、
「公平クン」には、ソフトランディング機能で、大きな変化をさせない給与賞与決定が可能です。
妥当な評価が軌道に乗るまでは、反映の度合いを押さえて運用という選択になると考えます。

御参考:   「多面評価データの計算処理方法

 

・評価と生活保障の未分化の賃金体系・

人事が制度化していない段階では、
中途入社の給与設定など、通常の処理と異なる決定で、その時々の例外処理がなされる。
評価だけから考えると、給与が低くなる社員に、家族扶養を考えて、給与を上乗せしておこうといった処理もある。
この評価と生活保障等、異なるカテゴリーが未分化で、給与の中に蓄積されているケースもある。

そこに、多面考課で評価決定、その結果を給与、賞与に試算した時、
そのあまりの違いに立ち往生、これは使えないと考え込むケースもあるようです。
落ち着いて見直してみましょう。
先ず、評価が妥当なものとなつたなら、給与、賞与で、評価を反映しようとする部分は、評価に沿った答となっていい筈です。
従来の積み上げられた矛盾は、時間をかけて解消していきましょう。ソフトランディングは、この場面で必要な機能です。

御参考:   「人事考課(人事評価・人事評定)を公正に反映するための賃金制度、賃金体系


○●○ 公正な評価を必要としない職場? ○●○

税金から人件費が賄われる公務員の場合、企業と異なり、倒産の心配もない。
評価は年功でいいのではないかと、多くの当事者達は考えてきたとしても不思議ではない。

しかし、年功とはいっても、上位のポジションは限られており、そのための評価はある。
また、やる気のある、公僕を明確に意識した、志の高い人にとっては、不明瞭な評価制度は納得し難い。
現行制度からは、評価により、俸給を左右する範囲も小さく、限られている。

しかし、評価制度の改善は、やる気のある公務員にとっても、サービスを受ける市民にとっても必要である。
昨今、各所の制度改革案の中に、多面評価の検討を謳う所も多く、期待させるものであります


○●○ リストラ後遺症/フラットな組織 ○●○

 年功制度の蓄積を解消しようと、部課長制廃止等行い、フラットな組織になった職場では、
元管理職のモチベーションにネガティブなものを残している場合があります。

そこでは、職位階層の中で行われてきた評価も御破算となっており、例え、多面評価で多くのデータを集めても、
妥当なデータとならないケースもあります。
先ずは、参加メンバー全員への評価の目的、意味を正しく認識させるところから始める必要があります。

「公平クン」においては、集団のメンバーによる集計データが妥当なものでなくても、
その職場を知る、上位役職者が考課者として参加、その役職者のウェイトを高くすることで、ある程度の答を得ることは出来ます。

しかし、その役職者が移動してしまったら、その職場の評価は不可能になってしまいます。
これは、多面評価の是非を問う以前の問題ですが、現実にあったケースです。

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