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2_5 年俸制導入で留意すべきは何か プロ野球の年俸制を誤解? 
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成果主義、目標管理制度のゴールに年俸制度を位置づける職場は増えています。
しかし、企業のトップが、組織の復活、人材の活性化に、年俸制度を意識する時、
その制度に多くを期待するあまり、隠れている運用の難しさに気付かない場合がありそうです。

 

○ プロ野球が年俸制度の実態を見せてくれる? ○

年俸制、日本では、毎年、プロ野球選手の年俸改定が、テレビで、新聞で報道される。
遅く帰った企業のトップが、自宅で、今日のニュースをテレビでチェック。
政治、経済、社会のニュースに続いて、スポーツ。
オフシーズンには、プロ野球の、年俸交渉もニュースになり、何気なく見ていた社長も、他人事でなくなり、その経過を注目します。

人件費という、難しいコストに悩む企業のトップは、
我社もあんな風に、年齢、勤続に関係無く、能力、実績に合わせて、年俸一本の体系にしたら、
社員も、もっとやる気を出してくれるのではと考えても不思議ではない。

そして、この年俸制度、他企業での導入も聞こえてくる昨今、
我社でもと、年俸制を真剣に検討する企業、制度改革で年俸制を導入する企業も出てきました。

○ 年功主義的給与も一掃したい ○

年功の積み重ねで、仕事の出来ない、貢献の少ないのに、
長く在籍しているだけで、高い給与となっている社員、その給与のダウンもしたい。
プロ野球では、打率など、データを基に決めているようだが、
職場でも、成果主義、目標管理制度で、貢献を、数字化し、データで明確にすればいいのではないか。

○ プロ野球の年俸はデータで決まる? ○

年俸は、データで決められるだろうか。
打率、出塁率、得点、防御率、勝率等々、これら数値の単価を決めれば、各選手の金額合計は算出できる。
同じ基準で計算されれば、公正さ、納得性は確保される。
しかし、打率3割と、1割5分の選手の年俸差は、この数字のまま、倍でいいのだろうか。
二乗するなどして、高い打率の人には、より大きな金額にするという選択も考えられる。

各球団が、どんな形で、各選手への年俸提示額を決定しているか、
そこまでは公開されている訳ではないが、年俸額を決定する要素は、
このような数値化できるデータのみで決定できるであろうか。

下の図は、プロ野球選手の、年俸決定までのプロセスを図にしてみました。
データ以外に、年俸を左右する要素、
人気選手の観客動員力なども、評価に組み入れたいが、これは係数化が難しい。
スキャンダル、不祥事で、球団人気を下げた選手には、どれ程のマイナスが適当だろうか。
目立つスター選手、他球団では、どんな金額レベルか。

完全公開でなく、推定年俸でも、その金額の多寡を世論も騒ぐ。
継続して欲しいFA権を持つ選手には、球界相場を睨んで数字提示をしなければ、他球団に行ってしまう。
球団経営の立場からは、人件費はあまり大きくなっては困る。
このように、データ以外にも、年俸を左右する要素もあり、提示額決定には、各球団の御苦労が想像されます。
そして、最後に、各選手との交渉も大変大事なプロセスです。

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○ 金額決定の鍵、球団も選手側も交渉力が結果を左右 ○

そうです。プロ野球選手の年俸はデータだけで決められず、かつ、球団側と選手との交渉を経て決まります。
そんな事は先刻承知かも知れませんが、この最後のプロセスを軽く考えていないでしょうか。
人事制度のプロセスとして・・・。
球団側は、多くのデータを基に、多角的な判断から決めた金額を、各選手に対して、個別面談で提示します。

球団にとっては、交渉の場では、金額提示と、その根拠を、各選手に納得いくよう説明し、
次年度のモチベーションに繋げたいと考えます。
もちろん、FA資格があり、他球団も、その能力を認める選手には、より慎重に対応します。
相手の各選手、個性は様々、そして、これは、交渉ですから、
選手側も、自己の評価観、そして、当然の対価としての自分の年俸額をイメージしています。

○ 球団は年俸額を提示しました ○

各選手、データも見せられながら、説明聞きながら、
そして、提示された、その金額を、どう感じたでしょうか。
A:(球団、何を考えているのだ。俺の実績、データは然り。しかし、だからといって、この金額は何だ。)
B:(お、よかった。こんな数字までは考えてなかった)

C:(下がる覚悟はあった。しかし、うーん、このまま飲むべきか、否か)
D:(球団の過去のやり方からすれば、数字は予想していた通りだが、このまま、解りましたと言う事がいいのかどうか)
E:(実績の評価はしてくれたようだ。そして、この提示額、予想を超えていた。しかし、それを正直に表明するべきか)

○ さあ、提示額に、なんと答えよう ○

この場合の交渉の力学、答えを決するファクターは何か。
球団が提示する金額は、データからの直接的な計算結果ではない。
曖昧な要素を含むもの。故に交渉の余地はある。

選手から、強い変更要求があれば、揺らぐ数値でもある。
この交渉、提示金額を納得するまで話し合うという範囲に止まるものではない。
提示金額の変更も有りなのである。

選手側、FA年限に達してなければ、他所に行くよとも匂わせられないが、
「しばらく、時間を下さい」
「ちょっと考えさせて下さい」は、言わぬより、言った方が得である。
モチベーションも考えれば、トレード要員となって、他所に行っても、得られそうなレベルなら、
主張した方が、将来に渡ってプラスに働く可能性もある。

注目選手なら、マスコミを味方にする手もある。
そして、往々に、提示金額は修正される。
越年交渉も辞さぬ選手も居るようですが、ゴネは多くの場合、得するのです。

○ 交渉には、交渉のプロを ○

賢い球団は、交渉の場に、交渉のプロを用意するでしょう。
提示額に、曖昧な要素が一切無ければ、伝えるのみの役目、誰がやってもいい。
しかし、提示額決定根拠には、曖昧な部分が残る故、交渉役の能力が要求される。
球団の場合は、選手数、交渉相手は、そんなに多くない。
ベテランの交渉術に長けた人材を一人配すればいい。

○ 企業での年俸提示と面談 ○

社員数の多い企業では、ここが問題になります。
目標管理制度で出した答え、
そして、そこから導き出された年俸、曖昧なものが残っておりませんか。

評価の決定ランク値、賃金表、何故の問いに、上司などからの説明を必要とする多くの職場の制度。
それ故に、企業にも、社員への年俸額提示説明をする役どころが重要となってきます。

各組織の部門長、社員の上司、交渉のプロとは限らない人達が、この難しい役回りを担当することになる。
企業年俸制度の難しさです。
導入を決めたトップは、年俸ダウンまでイメージしているでしょう。
そのような結果を説明し、説得しなければならないお役目は辛く、難しい。

人事部もこの制度導入は大仕事です。
各上司に委ねる事の意味内容、解っている故に、上司面談の訓練プログラムまで用意します。
これは、訓練で解決するでしょうか。

上司が説得し切れない場合の仕掛けも必要になります。
異議申し立て制度等々。
ここでも、球団の場合と同じく、転職覚悟なら、異議を申し立てる、ゴネる方が得をしそうです。
次回は、彼は面倒だから、少し味付けした数字を提示しよう等の計算が働くかも知れません。

○ 年俸制度、運用の実態 ○

西欧の年俸制度では、企業業績とは関係なく、貴方の能力、実績から、
年間いくらで契約しますと、企業業績とは切り離した運用が多いという。

それに対して、日本では、業績も加味、基本年俸と業績年俸に分け、
従来の月額給与部分を基本年俸、業績反映部分を業績年俸と位置づけ、
制度名称は変わっても、従来の給与、賞与と運用の中味が変わらない職場もあるようです。

ただ、従来、給与に含まれていた諸手当等、能力業績と関係しないものを、年俸制で、
一掃することは大きな制度改革と言えます。
しかしながら、導入当初目論んだ、
メリハリのある成果主義には移行できないという職場は少なくないようです。

○ 本来目指していた年俸制度は、いかにしたら可能か ○

従来の人事制度の問題点、評価決定値が生まれるまでのプロセスに含む曖昧さ。
さらに、その結果から給与、賞与、年俸への結び付きの不明瞭さ。
年俸制は、評価結果を処遇に、より大きく反映しようとする故に、
このプロセスの問題点がクローズアップされる。

しかし、上に出てきた問題点を消し去れば、年俸制度が本来求めている運用は可能となるのです。

問題の第一点は、評価結果の公正な決定方法とそのフィードバックです。
貴方の評価結果はこの通りですと提示する時、その根拠を説明する情報の開示が欠かせません。

従来多くの職場で行われてきた、一次考課、二次考課、調整というプロセスでは、この要求に応えられない。
もう一点は、評価結果と年俸額の関係付けの明確化です。

賃金表に、多分に曖昧さを含んだ順位から、無理矢理結び付けた結果は、
説明役、説得役も御苦労ですが、説明される側も納得し難いものが残るでしょう。
これら曖昧さ、不明瞭さを解決できれば、人事のためだけの、上司の交渉術、面談術など、訓練する必要はありません。

「公平クン」システムの、公正妥当な評価を追及し、到達した結果の多面考課。
そして、過去の歴史に捉われない合理的思考が生んだ、賃金表のリニア化。
多面評価が可能にした評価データの詳細なフィードバック。

評価結果と処遇金額を結び付ける反映計算式。
定数のフィードバック。この一連のプロセス、システムが生み出す情報が上の問題を解決します。

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