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2_1 賞味期限のある?人事評価制度、成果主義もそろそろ?   
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 社員の意識 

この低成長時代、大きくならないパイを奪い合う厳しい環境の中で、
今までと同じスタイルで仕事をしていて、わが社はいつまで存続が許されるのか?
売上を伸ばし、利益を確保しなければ、
このまま赤字を続ければ、確実に終わりはやってくる。
社員も多くは、そんなことは、十分承知、危機は解っている。

しかし、組織運営が同じであれば、毎日は、変わることなく、進んでいく。
社員の私は、担当職務については、それなりに一生懸命やってきた。
それなりの努力もしているつもりです。

しかし、昨日の続きを今日行い、今日の続きはまた明日となる日常、マンネリが無いとは言いません。
だからといって、我々社員は、決して、楽をしてる訳ではありません。
今の人事制度、各人の評価の決定、給与、賞与の決定方法の曖昧さ、不明瞭さも、
我々社員のモチベーションを失わせている大きな原因と思います。

わが社は、目標管理制度、成果主義を導入をしました。
しかし、期待した公正な人事とはとても言えません。
上司と期首、期末に話し合う、成果への認識、それほど離れていないと思っていたのに、
ランク値に関しても、主張は理解されていたはずなのに、
上部の機関決定で、不可解な答が返ってきた。

期待して始まったこの制度、前の職能資格制度よりも問題の多い制度、
人事部は、トップは解っているのだろうか。
周りでも、やる気を失う仲間は多い。
これでは、この職場、この企業は、今後維持できるか心配です。
評価、処遇に不満があるなら、辞めて結構と、そんな考えなんだろうか?

 人事部への課題 

今、営業には、財布の紐を硬く締めている顧客を、どのようにして振り向かせるか、
製造には、品質を維持しながら、過去積み重ねてきたコストダウン、
それを更に推し進める、絞りきった雑巾を、更に絞ることを求められています。

そして、人事部には、この厳しい環境で勝ち残る、
社員がその持っている能力を最大限発揮するような仕組み、
人事制度の改革を求められる。

見回せば、多くの職場で、組織で、様々な改革のニュースも聞こえてくる。
トップからの制度改革要求も当然ではある。
人事の責任者である自分は、今、何を行えばいいのか。
今まで、何もしなかった訳ではない。

繰り返してきた、人事制度改革。
しかし、いつも、改革時の期待は、意気込みは、三年と持たず、
トップの期待、社員の期待を裏切ってきた。

 賞味期限 

あるコンサルタントの先生は仰った。
「人事制度とは、賞味期限があるもの、三年もしたら変えなさい」と。
そうだろうか。
社員にしたら、またかと受け取るだろう。
看板の書き換えだけのような事は、もう、繰り返しても無駄である。
社員だって、もう騙されないぞと身構えている。

いい制度を考えろ、今の制度を変えろと言われても、
何しろ、人事制度を変えるということは、おおごとである。

社員にとっては、職場での自分の地位、給与、賞与に関わること。
1つ間違えば、組織を崩壊させてしまう怖い仕事である。

制度の変革は、全ての社員の処遇をアップする訳ではない。
その変革で不利益を被る社員も生まれる。
それらをも含んで、その改革を組織全体に是認させるには、それなりの仕掛けが必要であった。

 制度への信頼・権威 

変革を粛々として受容させる。
そこに、権威があれば、より有効に作用する。だから、有名なコンサルタントに御願いしてきた。
勿論、お知恵もお借りし、御指導も受けて変革のシナリオを完成した。

しかし、仰る通り、賞味期限があったようだ。
権威は改革時、導入時には有効であるが、その威力にも、有効期限があるようです。

 横並びの無難?な制度 

人事制度改革は、時代の変化の中、
過去、能力主義、職能資格制度、年俸制、成果主義、目標管理制度、職務給制度と、
その方法、考え方に多くの変遷があった。

最初の提唱者はさて置き、その制度を最初に導入した人事部長、
あるいは、トップは、やむを得ざる状況の中の選択であったとしても、
大いなる決意は賞賛されるべきでもある。

そして、多くの職場が、先行する勇気ある他社の制度改革を真似てきた。
よそでもやっている。
そして、他社を真似る。これも制度改革を組織に受容させる力にはなる。
そして、制度改革に対して、このような慎重な姿勢は、決して非難されることではない。

 諸制度へ期待と結末 

勿論、人事部も、トップも、その制度改革の内容に、可能性を信じたが故の決断ではあったでしょう。
しかし、結果として、過去、全ての制度改革が、多くの場合、賞味期限の短いものとなってしまった。
能力主義といっても、成果に結び付かない能力を評価していた訳ではない。

何故機能しなかったのか。
年功制度を打破せんと職能資格制度、これは年功順送り制度に変質してしまった。
年俸制度、年俸ダウンもイメージしたそれは、基準年俸、業績年俸と分解されると、
従来の月給制度と変わらないものとなってしまった。

目標管理制度と成果主義、目標設定、難易度判定の難しさは、
評定の難しさとなり、また、短期成果と、目標業務以外は関わることは損との意識を生み、
組織全体の成果に結び付かないという問題を残してしまった。

 職務給制度 

賞味期限の短さを肯定しての職務給制度。
評価がより、職務の実態に即した、詳細な職務分析に基づいて評価すれば、
妥当な、公正な評価が求められるだろうと期待され、最近、導入の職場も増えているという。
変化の早い時代、求められる職務内容も刻々変わる。
職務分析を担当する人、それを統括する人事部は忙しくなりましょう。

売上も1日単位の流通業は、深夜営業にも業務拡大、
このような競争激化は、多くの職場を、忙しい戦場に変えつつあります。

人事が大事なのは解るが、そのためにあまり多くの時間を割くのは勘弁して欲しい。
制度改革には、こんな職場の声も無視できません。
労多くして、結果が悪かったら、制度改革は活きません。
人事制度改革で考慮すべき視点です。

 賞味期限は必然か 

短い賞味期限覚悟の職務給制度は別として、
多くの人事制度が、何故、賞味期限の短いものとなってしまうのでしょうか?

変革の当初、それは、新しい観点、方法論として、新しいコンセプトで彩られた制度に、
心理的に暗示にかかっている間、その制度の欠陥に、気付かなかっただけということになりましょう。

最初から、その制度には問題があったのであり、賞味期限などではないのです。
賢い仕掛け人は、その未完成な制度、問題点を認識していて、
賞味期限と言い逃れているように思われます。

 問題点の把握こそ 

では、多くの人事制度に賞味期限を与えてしまう問題点とは何でしょうか?
妥当な評価が実現出来ないということです。
換言すれば、評価方法にこそ、最大の、未解決の問題があるということです。
直属上司主体の評価方法では、制度を変えても問題を残してしまいます。

人事制度は、公正に評価するだけでなく、その結果を処遇に厳格、公正に反映することで完結します。
従って、人事制度の問題点も、評価の問題点と、反映の問題点、この両者を解決することを求められます。
賃金表と評価の結びつき、この相互関係は、評価される側にも、
その経緯が出来る限り、納得を得やすい形で伝えられることが求められます。

  

   評価に影響力の大きい直属上司にもいろいろな人がおります。   

考課のつらさを逃げる上司、部下に間違って優しい上司、厳しい上司

部下を皆、同ランクの高い評価とする上司、差を付けることに罪悪感もあり、評価それ自体の是非を迷っている人。
人事部からの確認に対して、「部下は、皆、一生懸命やっているから」と答えます。
部下に高い評価を下すことが、自分の善人性を証明してるなどと考え違いをしている上司もまれにいます。
また、自分の能力に自信のもてない上司が、部下の成果を過大に評価し、
部下への要求するレベルが低くなり、能力を引き出す役割が出来ないケースもあります。
逆に、要求水準が高過ぎて、部下に厳しい評価を下す上司。
この場合は、フォローアップがあれば、救いもありましょうか。

考課権限を悪用する上司、偏った価値観をもつ上司

上司の個々の部下に対する感情面、好き嫌いの影響、価値観の違いによる偏りが評価に影響無しとは言えないようです。
安易な制度改革は、「成果主義になるから、差も大きくなる。
俺に逆らう者は、それなりの覚悟を」と、考課を派閥争いの道具とする上司の出現もあったようです。
評価の基準を詳細に規定しても残る曖昧さの中、純粋に成果を評価せず、
自分の考え方と異なる部下に厳しい評価を下す、そんな上司も存在します。

部下に揺すられる上司

昇給、賞与支給後、いつもゴネル部下がおり、素直に喜ぶ部下もいる。
物言わぬ部下もいる。
ゴネとは言わないが、「課長、私のボーナス、今回、もっと多いと予想していたのに、ショックでした。」と言われれば、上司の心は揺らぎます。
職場を円滑に治めるには、成果の実態とは違ってしまっても、うるさい部下には、次回は甘い評価もしておこうという誘惑、ありませんか。

部下の見えない不勉強な上司、部下に関心の無い上司

技術進歩の早い時代、仕事の内容を理解できない、不勉強な上司に評価される部下は不安であり、
その評価も信用できないことになります。
このようなケースでは、上司よりも、同僚、他部門の関係者の方がよく観えている場合もある。
上ばかり見ている、俗に「ひらめ」とも言う、御身第一の上司に仕える部下も不幸です。

  

前述の特異な考課者達、それは、職場によっては少数であるかも知れません。
しかし、全ての上司考課者に、上に述べた要因、ゼロと言えるでしょうか。
これらの事は、ある程度ある、有り得ると、そこから人事制度を考える、エトナは、そんな考え方をしてきました。
人を観る能力、大変複雑です。
優秀な上司、必ずしも優秀な評定者に有らず。
また、仕事の出来ない、職場での存在感の薄い人が、極めて妥当な評価をしている場合もある。
エトナの評価データから出てきた実態でした。

  

 コンピュータによる多面評価 

直属上司中心の考課の限界、その問題の解決に、多面考課は打開策となるのか。
「公平クン」は、この妥当な評価を求めて、多面考課に可能性を賭けて、システムとして、人事評価の方法論として、
実データと戦い、ひとつの答を得たと考えております。
多面評価データは、妥当な評価結果を求めるという目的に対し、
コンピュータのデータ処理を活かしたら、極めて有効なデータとなるということでした。

賞味期限のある人事制度とは、評価の答を得る、そのプロセスに問題があったと考えます。
「公平クン」においては、年俸制、目標管理制度等、制度がどうであるかを問いません。
制度の時代に合った修正はあって当然と考えます。ただ、評価の方法には、賞味期限は無いと考えます。
このホームページで、全てを伝え切れるかは解りませんが、システムの機能の活かし方と、その運用方法で、
従来と違う人事が生まれることを読み取って戴けたら幸いです。

(2002/07/27)

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