最新の通信技術を形に    エトナ 株式会社      

ホーム

業務のご案内

商品のご案内

多面考課システム公平クン

会社情報

採用情報

お問い合わせ

飯田開発センター

14.公平クンへのご質問 と お答え     
最初 前へ 前へ 大項目次頁へ 最後 インデックス
 ↓ 下の三角スイッチのクリックで、下記の文章を読み上げます。

公平クンへご質問とお答

 Q1.既に人事データベース、給与計算システムなど、別のシステムにマスタデータがある。
    この人事のために、改めてデータ入力をしないで、それを活かしたい。
    このシステムとのデータの授受は可能か?

A1.他のシステムで、データをコンマで区切った、テキストファイル(CSV)形式で出力できれば、
このシステムにマスタデータとして取り込むことができます。
また、このシステムから、他のシステムに向けて、反映計算結果などのデータを、
テキストファイル形式で取り出す機能があります。

 Q2.現在、社内には、評価制度、考課基準があり、それを大きく変更することはできない。
    このシステムで、考課項目メニューの設定の自由度はどうか?

A2.仕様に書いている通り、考課基準は、X、Y1、Y2の3グループ、各々最大10項目の範囲で自由に設定できます。
カテゴリィで分ける、グループの大項目名称も、任意に設定することができます。

二次元分布出力を有効にするためには、
共通群Xと、選択群Y1、Y2のどちらかに、各々、最低1項目を設定することで、出力可能となります。
ウェイトは、各グループ、最大100で、X、Yのウェイトが異なっても問題ありません。
通常の運用は、Xと、Y1、Y2のどちらかの組み合わせで、最大20項目ですが、
各項目をさらに、細分項目最大10項目に分解して設定することも可能です。

この細分項目を使うことにより、最大200項目の考課が可能になります。

多面考課は、横方向、斜め方向も考課するため、一人の考課すべき人数が多くなります。
そのため、項目数が多いことは、さらに考課作業の量を多くしますので、基準設定には、この点も考慮する必要があります。

このシステム、多面考課においては、項目数を多くすることが、
必ずしも公正な考課結果に結びつかないという実体験もありました。
ただ、あまり、項目の少ないことも、考課後の育成指導データとしての効果を減じてしまいます。

 Q3.目標管理制度を導入しているが、
    このシステムは、目標管理とどのように関係付けることが可能か、その方法は?

A3.目標管理制度の難しさは、目標設定を公平に設定する難しさと、その達成度合いの評価の難しさです。
目標はどのように設定されているか、それに対して、実績はどのようになったか、数値データとなるものは数値を、
それ以外は関連情報を整理して、誰もが閲覧できるオープンなデータとします。

期末に、上司と目標に対する成果を評価し、上司の見解、本人の見解を、イントラネット上で公開する。
その上で、これらのデータ、職場での相互観察をベースに、多面考課で答を出すべきと考えます。
考課項目として考えられるのは、成果の量的なもの、難易度など質的なもの、
そして、目標取組度とでもいった姿勢、プロセスの評価になると考えます。

御参考ページ「目標管理制度を活かす多面評価」

 Q4.職能資格制度によって、各職種、等級を設定しているが、
    被考課者として、集団をどのように分けたらよいか?

A4.資格制度も本来は、ポジジョン不足を救おうとするためだけでなく、
能力主義的な人事も志向していた筈ですが、実際の制度運用の中で、結果として、年功的な色の濃いものとなってしまった。
これが、多くの職場での実情と言われております。

年功人事を脱却するには、この制度自体が障害となるため、この制度の階層を、よりシンプルなものに変更する、
多くの職場が選択している方法です。

取り合えず、制度を変えないで、このシステムを導入、成果主義に近づけるには、
同一の被考課者集団に、複数階層を取り込んでしまうことが一つの解決策となります。
資格制度上は、階層が異なっても、同一基準で、成果を比べる、これが現実的な方法と考えます。

 Q5.このシステムの反映計算において、年俸等のダウン査定はどう行われるか?

A5.アップもダウンも計算に区別はありません。
同一被考課者集団においては、考課の総合点数と、年功指数の二つ、
あるいは、査定前の年俸を加えた、三つの変数により計算されます。

総源資を押さえ、より能力主義的な定数を選択すれば、結果的に、ダウンするメンバーが多くなります。
ただ、考課点数を多面考課により、より公正なものとし、同一集団は、同一の定数で計算するため、
より公正な査定になり、納得は得やすいと考えます。

このシステムでは、考課結果と、反映の算定根拠を、各被考課者にフィードバックできますので、
考課した後、被考課者への説明、指導がスムーズに進められます。
また、業績が悪い時は、この方法により、皆に応分の我慢をお願いする、その答も求めやすいシステムです。

御参考ページ「反映計算結果の開示」

 Q6.多面考課で、複数の考課者が考課しても、仲間同士の談合等で、データが歪められないか?

A6.従来の人事考課の方法における、一次考課者、二次考課者が各々、まず、責任をもった考課をなし、
関連他部門上司、横方向相互考課と、より、多くのデータを集めることで、考課の客観性を高めます。

考課データを集計する時、上位の考課者の影響力を大きくする考課者ウェイトの設定ができますので、
集計結果に方向性を持たせることが可能です。

その結果、恣意的なデータがあれば、「考課者チェックデータ」に出てきます。
集められたデータを一度集計処理をし、上位の考課者で、お互いのデータを批評し合い、
再度、修正入力をするというステップを踏むことで、より妥当な方向に誘導することも有効な方法です。

「考課者チェックデータ」には、皆と考課内容が異なるほど、
また、「中心化傾向」であるほど、数字が大きくなる「不公正度」という指数が出力されます。
この値がいくら以上のデータは、集計から除くといった運用も可能です。

システムのもつ、これらの機能を、前もって理解してもらうことにより、
考課に対する考え方を迷わせないようにすることが妥当なデータ創出に効果があると考えます。

御参考ページ「考課者チェックリスト」

 Q7.パソコンが、管理職でも、一人一台という体制ではない。
    この場合、システムの運用方法はどうなるか?

A7.考課入力用のパソコンを、考課の時期だけ用意し、考課者には、USBメモリでデータを配ります。
考課者は、割り当てられた時間帯に、パソコンのところに行き、考課入力を行い、その後、USBメモリを人事に戻します。

従来実施してきた、紙の被考課者別の考課シートで考課し、ランク値の数字として入力することも可能です。
現状の考課の実態を、ビジュアルなデータで確認することも、今後の改善への指針となります。
ただ、実際の運用を紙面による考課で行うのは、データ入力という作業もあり、作業効率からもお勧めできません。

御参考ページ「項目別に氏名をランクに移動」

 Q8.職能資格制度によって、各職種、等級別の賃金テーブルを設定しているが、
    このシステムの反映計算は、このテーブルをどのように位置付けるか?

A8.このシステムの考課反映計算は、賃金テーブル方式の場合と異なり、査定結果の金額は、階段状の上下をせず、
考課点数に対しては、リニア(100円で四捨五入等行うと、その分はノンリニア)な数値となります。

このシステムの多面考課のみを活かし、既存賃金テーブルを適用するには、分布図上に位置付けられる、
総合点数のS、A、B、C、Dランクから、各々のテーブル対応数値を答とします。
ただし、各被考課者の総合点数は、少数点の付いた、S、A、B、C、Dランク値とはずれた値となります。

AとBの中間にあるデータ、これをAとするか、Bとするか、ルールを作る必要がありましょう。
人為的な判断で処理をすれば、このシステムがフィードバックする考課レポートが死んでしまいます。

もう1つの問題点、それは、集団毎、甘辛、標準偏差の違いが発生することです。賃金テーブルを残し、
ルール化した厳格な適用は、この集団間の違いの問題を解決しません。

このシステム「公平クン」が提唱する反映計算方式は、
この、部門間調整の問題、考課結果点数と反映の関係の明確化、それを同時に解決するものです。

賃金テーブルの階段的な数字設定故に、一旦間違った昇給をしたら、以後、動きがとれないという事態も発生します。
賃金テーブル、従来の人事でも、被考課者から見て、不明瞭、曖昧なものであったことは否定できないと考えます。
賃金の総体的な位置付けを示す方法とするなら、賃金カーブで置き換えても差し支えないと考えます。

御参考ページ「部門間調整の図解」

御参考ページ「設定、変更、保守の容易な『賃金表』」

 Q9.多面考課の機能を生かして、下から上を評価するデータも加えたらどうか?360度評価は可能か?

A9.米国における経営学者の事例研究に、下から見た上司の評価と、その上司の業務実績との間には、
相関関係が存在しないというデータがありました。

下からの評価では、その評価メニュー内容を、単なる人気投票とならぬような工夫を要しますが、
部門業務の全貌を見る立場と、下からそれを垣間見る立場では、情報の偏りからも、限界は考えられます。
評価する側のメンバーの資質、職場の特性にもよりますが、その結果が、処遇等に結び付けられるデータにはなり難いと思われます。

考課とは離れて、このシステムを、リーダーシップの有無を評価するという目的で、使用することは可能です。
リーダーシップの諸特性を考課項目とし、複数の部下から評価させ、その出力、レポートをレーダーチャートで見る。
リーダーとして、何に留意すべきかが伝えられます。

このシステムでも、360度評価は可能です。しかしながら、下からの評価を入れることは、上記の問題以外に、談合の問題があります。
これは、実際に上場企業の事例としてあったことですが、
上司は、部下に、「人事から、評価者として指名されることがあったら、僕のことは、高い評価にしておきなさい。
僕も君達の評価を高くしますから」と、談合になってしまったようです。

また、上に向って、ゴマをする上司が、下に向っても、部下の御機嫌を伺うようになり、
本来、上から、組織の目標に向って、伝えるべきことも伝えられなくなる、そんな現象が生じることも危惧されます。

360度評価という言葉の響きに惑わされることは危険です。
一つの方法として、各被考課者の直属上司1名、斜め上の上司2名、同僚2名、部下2名の計7名で考課する。
このような方法を試みている職場もあるようですが、この考課者選択が、まず難題です。誰がこの考課者を選びますか。
被考課者は、その考課者達とは、お付き合いの仕方を気をつけねばなりません。

また、考課の物差しの異なる考課者、その考課者の組み合わせも異なる考課で、各々の考課結果は甘かったり、辛かったり。
これをどう調整が付けられるでしょうか?

「公平クン」の多面考課は、この問題を超えるため、甘辛調整ができるよう、
被考課者を1つの集団にし、かつ、考課者も集団としました。

そして、運用面からは、360度でなく、180度、同僚までという設定をお勧めしております。
例外的なユーザーの運用事例としては、役職定年の人を、職位では下位ではあっても、考課者に加えるという例があります。
この場合は、意味のある選択と考えます。

御参考ページ「360°多面評価幻想」

 Q10.職場に、地方の小さな営業所など、少人数の部門があり、
     被考課者をよく知る複数の考課者を設定できない。解決方法はないだろうか?

A10.従来も考課をしてなかった訳ではなく、その部門長の考課データを参考にしながらも、
最終的に全社の中での評価を位置付けている、上位の、影の評定者が存在している筈です。

このシステムでは、そういった、二次、三次の考課者も、考課者として、考課データを入力します。
入力するためには、情報を必要とします。
業務に関係する諸管理データも、考課にも活かせる形に改善することが求められます。

また、上位者も現場に飛び、実態を観察、メンバーとの接触が求められます。
小集団のメンバー各々にとっても、長年、同じメンバーで、同じ業務をこなすだけという、
この状態は閉塞感をもたらし、能力開発面でマイナスです。

転勤等でローテーションができないとしても、ある期間の他部門支援など、組織運営上で工夫があるべきと考えます。
これらの諸施策を進めることで、複数考課者の確立は可能と考えます。

御参考ページ「誰ぞ知る?妥当なる人事の答」

 ↓ 下の三角スイッチのクリックで、下記の文章を読み上げます。

 Q11.部門の中に少人数の職種のメンバーがおり、職種で分けると、人数が小さな集団となってしまうが?

A11.小さな企業では、総務あるいは、経理担当は、他の主業務メンバーのように、人数は多くない。
また、工場、技術部門にも、事務管理を担当する、少人数のグループが存在することもあります。

多面考課においては、一つの被考課者集団を、同職種でまとめるか、同職場でまとめるかの選択がありますが、
お互いをよく知る者同士が、相互考課を行うこと、これが妥当な考課データ創出の鍵となります。

職場を同じくすれば、担当分野は異なっても、お互いをよく見ているものです。
同一職場で、業務でやり取りの多い部門を一括りにすることがベターな選択です。

この場合、考課基準の設定において、考課項目の内容定義を、この異職種を包括する形にする必要があります。
精密な職務分析と職責定義の成されている場合は、これを、考課入力の参照資料とされることも、妥当なデータ送出に有効です。

人の評価は直属上司こそが、一番的確な答を出せる。
多くの場合、この事は間違っていないと考えます。

しかしながら、多くの職場で行われている人事考課では、この直属上司のデータは、
その職場のメンバーの順位を見るだけの、参考データでしかなく、
部門間調整の段階で、全体組織の中で、大きく揺すられてしまう。

これは、直属上司にとっては、より広い範囲の組織の中で、部下を位置付ける評価は求められていないとも言えます。
また、一方、部門間調整に携わる人は、評価をしていないのではなく、広い範囲での評価をしていることになります。

細かい情報は把握していないが、広い観点で、個々を評価していることになります。
これらの人は、職種の違うメンバーを評価し、最終的な位置付けを決めています。

職種別に細かく評価基準を決めて、分けて評価しても、上の誰かが、自分の専門とは関わりなく、
複数の職種の、評価の答を出さなければならない。

部門間調整に細かく対応し答えを出している人、それは人事を左右する重要な考課者です。
「公平クン」システムは、この、従来、影に隠れていた考課者を、考課者として、最初の考課データ創出に参加していただきます。

また、直属上司も、自分の専門を超え、他部門の部下も評価する。
このことで、自身の守備範囲のみの狭い視野での考課を変えることを期待します。

上司考課者は、部下と専門領域が同じであることは望ましいことです。
しかしながら、技術進歩の早い現代においては、上司が部下の仕事を理解出来ないという場面も多々発生しています。
また、同僚同士は、上司の見えない所を見ているものです。

そんな背景を考慮するなら、横方向、同僚考課者、部門間調整をしていたような上位の人、他部門の上司と、
多くのデータを集めることは、より妥当な考課に有効と考えます。

 Q12.職務、職階別に詳細な職務基準と、評定基準がある。
     これを、このシステムに活かすことができないか?

A12.評定基準は、このシステムで活かされます。
ただし、このシステムでは、評定基準に沿って、基本的には、絶対考課の視点で考課を行いますが、
同時に、被考課者を相互比較し、妥当な順位となっているかの視点にも注意を払うよう設計しております。

それは、精緻な評定基準であっても、評価には揺れがあり、
誰が考課しても等しい考課結果が得られるような基準の設定は不可能と考えるからです。

少なくとも、考課者は、自分の考課結果である、被考課者の相互の位置付けを確認すべきと考えます。
それ故に、評定基準内容の良否、適否に関わらず、
考課対象である、一つの被考課集団の人数をあまり小さくすることは避けたいと考えます。

一つの被考課者のグループは、最低五名は欲しいと考えます。

 Q13.営業は、数字が出るので、機械的に査定でき、多面考課などの手続きは不要ではないか?

A13.商品が決まった種類のもので、台数などでカウントできる営業では、
一台売ったらいくらというインセンティブは有効です。 難しい顧客にも、壁を乗り越え、食い込んでいく。
なにか、ご褒美がなくては続かない。

特定顧客のみとの取引、御用聞き営業ではなく、絶えず、新規開拓、飛び込みセールスを必要とする営業では、
売上数字に直接リンクした報酬制度をとらざるをえない。
これを徹底した方法が、売らねば報酬ゼロの、フルコミッション制です。

しかし、インセンティブ中心のやり方に問題がない訳ではない。
インセンティブのみ意識したセールスマンは、顧客満足度を考慮せず、
その月の数字積み上げに邁進、企業あるいは、商品イメージを損なうこともある。

また、クレームの発生で、サービス部門に多くの負担をかけることもある。
ノンテリトリ制ではあっても、先輩の有利な顧客を引き継いだ場合、
苦労せずに売上を獲得できるといったケースもあり、機会均等と言い切れない場合もある。

テリトリが存在する場合は、有利なエリアに配された人は得である。努力しなくても、数字がどんどん積み上がる。
営業部員にとって、これらは職場で関心を持って、相互に観察しているところ、
数字に対して、また、その数字の背景に対して、よく情報を掴んでいるものです。

インセンティブを残すとしても、この非公式に、相互が評価し合っているところを、
この多面考課システムで、データとして取り出し、給与、賞与に反映させます。

それによって、顧客満足度の向上、リピートオーダー獲得に結び付けます。
また、公平さ、公正さの確立は、職場への、企業への社員の信頼感を醸成します。

 Q14.部門業績も、賞与などに反映して、部門相互の競争意識を引き出したいが、その良い方法はないか?

A14.このシステムでは、部門賞与の計算機能があります。
考課集団ごとの算出された賞与額などを基準額とし、同一部門メンバーに、部門別の係数を乗じた、部門賞与を算出します。

部門業績により、賞与が異なるとすれば、よい業績の部門にいる人は有利です。
部門間の移動の自由度など、機会の公平さが保証される等、運用面に配慮を要します。

新入社員を多く受け入れる部門は、教育負担が大きくなり、ベテランのみの部門より不利になりましょう。

地の利のよい店舗を任された集団、有力ライバルが近くに無い店舗、店舗の売上を業績賞与とする場合も、公平な査定は難しい。
インセンティブの比率をどの程度にするか、前項のセールスマンの給与にも共通する課題です。

 Q15.「公平クン」は、絶対考課ですか?相対考課ですか?

A15.このシステムでは、項目別に、考課基準に照らして、各々の被考課者が、どのレベルにあるかの観点で評価をします。
従って、集団全体がレベルが低いと判断されれば、被考課者全体が低い評価になります。

学校の成績評価において実施されている、各ランクの人数比率(最高5は何名、4は何名、3は何名といった)を正規分布にするような、
「相対評価」とは異なります。

しかし、絶対考課理想論の中には、誰が考課しても結果が一致するような、考課基準がどこかに存在する、
そんな錯覚があるように考えます。

考課基準を詳しく定義しても、現実の複雑な職務状況の中にある、各被考課者を、
5ランクあるいは、9ランクのどこかに明確に位置付けることは簡単ではありません。

従来の被考課者別の考課シートでは、同一の考課項目であっても、
判断基準の揺れが、結果として、被考課者相互の序列を狂わせる可能性も考えられます。

「公平クン」が、項目別に、被考課者相互比較をも意識しながら考課する、
この方法をとっているのは、以上のような理由からです。

相対考課のメリットは、上司考課者の、部下である人間に、差を付けることから逃れようという心理に、縛りをかける、この強制力は絶対です。

中心化傾向のデータ、全ての部下に同レベルの高い評価をする上司、考課自体の是非を迷っているような上司、
そんな職場では、相対考課は有効な方法です。

しかし、項目別に正規分布となる相対考課をしても、全項目合計点は、正規分布になるとは限りません。
全項目合計点数で、正規分布にする。
この場合は、項目別考課の段階では、絶対考課をし、その結果の合計点数の順位のみから、正規分布に配置することが順当な方法と考えます。

ただし、絶対考課による項目別考課の合計を、同点数にしないという縛りは必要です。
「公平クン」を相対考課に活かすとすれば、多面考課で、この合計点の算出までをシステムが担います。
この後の処理は、「賃金テーブル」に委ねることになります。

相対考課のデメリットは、上記の処理説明のように、考課結果は、順位のみしか活かされないことです。
「公平クン」においては、順位だけでなく、どれほどの点数差があるかも、反映計算において、厳格に反映します。

それは、個々の項目の点数とも直結しており、被考課者は、努力、改善すべき内容を把握でき、
上司の指導面からも方向性が明確に出来ます。
相対考課においては、集団のメンバー構成の変化で、成果には関係なく、評価が変わってしまうという問題点もあります。

 Q16.自己申告制度の間違った運用、正しい運用とは?

A16.多くの人は、職場が悪い、上司が悪い、社会が悪いと、問題の原因を外に求め、自分を見つめることを避けようとするものです。
目を外に向けている間は、その人の行動、エネルギーは、自分の能力開発には向かいません。
自己申告制度は、そんな状態を脱却させる方法として有効です。

しかしながら、人事考課の最初のステップを、この自己評価を含む、自己申告制度とする。
その内容を上司と確認し合って、一次評価とする。
この方法は大きな問題があります。

何故なら、謙虚な部下ばかりであれば話は簡単ですか、
自分を高く評価する部下を、上司が、そうではないと説得するには、大変なエネルギーが必要です。
押さえ付けが強ければ、反発を招きます。

この結果生まれる考課データは、自己主張の強い、自分を高く評価している部下に甘くなってしまいます。
この制度の下では、部下も何時しか、謙虚さは得にならないことを知ってしまいます。

「人は皆、自分を高く見る・・・」、そんなことはありません。
この制度がそうさせているのです。
自己申告制度が、目的から外れて、考課データを歪める危険性があるのです。

「公平クン」システムでは、社員末端まで、考課者として、考課データ創出への参加を可能にしています。
横方向、同僚同士の相互考課です。自分も考課者となることで、同僚の中での自己を客観視し、評価するものです。

この事が、人を評価することの難しさを理解させ、また同時に、考課項目とその内容定義を見ることで、
職場が求めていることを確認させます。
人事に対する評論家的台詞も少なくなります。

上司も、多面考課ですから、部下が自分をどのように評価しているか、全く、気にすることなく、公正な考課が可能です。

システムでは、自己考課の値は、集計計算から除きますが、
レポートには、複数考課者による、多面考課のデータと、自己考課データを対比して示します。
上司と部下は、このデータを前に、能力開発、成果の拡大に向けての、有効な対話が可能になります。

御参考ページ「考課レポート」

 ↓ 下の三角スイッチのクリックで、下記の文章を読み上げます。

 Q17.技術から、営業に等、職場の異動、担当職種の移動があった時、
     考課および、その反映には、職場移動のハンディをどのように折り込みますか?

A17.「公平クン」システムにおいては、考課は、基本的に、
その職種、職場が求める内容に照らして評価をするように想定しております。

しかし、考課者は、多面考課で、複数の考課者を設定できますので、移動前の上司も、考課に参加することで、
評価情報の少ない、新しい職場のデータを補うことができます。

また、反映計算の段階では、「ソフトランディング計算」機能がありますので、
過去の評価の積算された金額数値を加味した答を得ることができます。

それ以上に調整すべき内容があれば、コンピュータ出力を全てとせず、調整枠を設けることも選択肢です。
明らかな理由、状況の下での人為的例外処理は、その事由を伝えることで、納得は得られると考えます。

 Q18.多面考課は、直属上司の権限を薄めることとなり、組織の統制力が弱まってしまわないか?
     直属上司のウェイトを、他部門の、斜め方向の考課者より大きくして、影響力に差をつけられないか?

A18.職務分析を詳細に行い、評価基準を厳格なものにしても、考課者訓練を実施しても、
考課者による甘辛(平均値の違い)、差の付け方(標準偏差)の違いは消すことが出来ない。
これは、人事考課の長い歴史の中で、避けがたい事実として、大方が認める所と考えます。

目標管理制度を導入しても、この問題は残りました。
ならば、この甘辛、標準偏差、その違いを多面考課で消してしまったらどうか。
「公平クン」システムが選んだ解決方法です。

御参考ページ「甘辛調整説明」

直属上司が、部下を一番よく見ている、知っている。
多くの職場で、それは正しいでしょう。
しかし、私情を入れない考課をしても、上に述べたデータの偏りの問題は厳然としてあります。

人事は最終的に、組織全体の中で、一人一人を位置付けなければなりませんが、
それを担ってきたのが、部門の長、人事部、あるいは役員会といった存在です。

直属上司以外の影の存在、これらの人達は、実は、直属上司以上に考課に参加していることになります。
これらの人達は、結果的には、組織全体の視点からの、評価能力においては、直属上司より勝っているという解釈になりましょう。

「公平クン」は、この人達にも、考課者として、できるだけ、データで参加をしていただきます。

仕事の出来る上司は、考課者として優れている。
これは、出来ない上司よりは、確率として言えるだけであり、考課は、仕事の能力とは比例しない事実があるようです。
様々な直属上司、このような現実から、直属上司のウェイトを大きくしては、偏った考課の影響を残してしまいます。

直属上司の特別扱いは止める。
「公平クン」の出した結論です。

この結論を導くまでには、直属上司のウェイトを大きくする、その実験を、現実のデータで行っております。
この場合、ウェイトの設定は、個々の考課者に対して、各被考課者へのウェイト設定を行うという、
二次元のウェイトデータを作ることとなります。この結果は、労多くして、益無しというものでした。

確かに、部下に対して、人事考課の影響力が弱まれば、部下の直属上司を恐れる度合いは減るでしょう。
しかし、それで、部下への指導力が無くなるとすれば、それは、元々、上司としての力量を持って無かった人ではないかと考えます。
仮に、人事制度は、このような多面考課に変えても、組織の上下には、担う情報の違いも、判断、意思決定のレベルの違いも残っており、
十二分に力は行使できると考えます。

 Q19.このシステムの機能が多いことが、操作の、あるいは運用の難しさを想像させるが、
     ユーザーへの対応は、どのようになるか?

A19.導入の是非を御判断いただく段階で、実際の画面で、運用事例を見ていただきます。
操作、運用のキーになる画面には、説明画面が設けてあります。

また、マニュアルには、システム全体の各機能、運用方法を説明しております。
導入後、御質問は、電話あるいは、電子メール、ネット経由で、ユーザー様の画面に直接ご案内する等にて、お受けしております。
データ処理の細かな所での御質問にも、実データを送付いただき、ユーザー様と同じ画面で、同じデータを見ながら、御案内申し上げております。

人事という、経営上の重要データを扱う、このシステムは、ユーザー様においては、
組織の重責を担う方々が、直接操作されることが多くなっております。
したがって、ユーザー様は、パソコンは不得意である、不慣れであるという、年令も比較的高い方々が多いのですが、
そういった皆様に、お使いいただき、結果を出していただいております。

従来の、被考課者一人一人を上司が考課する方法も、考課用紙の配布から、データ回収、集計、甘辛調整、部門間調整、
そして、昇給案、賞与案作成、役員会検討後の再修正等、最終的なデータ、金額に到達するまで、多くの作業があり、
関係者は、多くの時間を費やしております。
「公平クン」においては、考課をパソコンで行いますので、100人規模の集団の場合、データ(フロッピー、電子メール)が集まってから、
1日あれば、昇給、賞与案を出力することが可能です。
また、考課者へのデータ配布も、前期のマスターから、組織の移動などを変更するだけで、
簡単に作成、配布ができ、役員、人事スタッフの貴重な時間を無駄にしません。

 Q20.このシステムを導入するには、どのような準備が必要か? どの程度の期間が必要か?

A20.導入時、集団をどんなグループ分けをするか、どんな内容で考課するか、
そんな方向付けが決まれば、入力用データ配布から、最終の賞与、給与、年俸決定まで、一ヶ月あれば十分な期間です。

250名の全社員参加の考課、組合有りのユーザー様が、導入後一ヶ月で、賞与の答を出しております。
必要時間を左右する要素は、入力用パソコンの台数、本社、支社、営業所のデータ授受の方法、ネットの有無です。
考課入力の操作方法などを、全社員に伝えること、これは、パソコンの普及もあり、多くを要さないようです。

従来、人事考課のルールも、体系も無かったというケースでは、「公平クン」システムに附属する、
サンプルデータの考課基準をアレンジして使用される方法もあります。

内容は、一般職場の最大公約数的な内容になっておりますので、取り合えず、最初の枠組として活かし、
期毎、この職場発展には何が望ましいかの観点で、社員、職員の意見も取り入れながら、内容を充実していくことも方法です。

給与、賞与をこのシステムで算出する。
その金額は、考課総合点数と完全に結び付いている。
それが、考課の納得性を高める、このシステムの最大のメリットです。

しかし、従来の給与体系に多くの問題を含み、すぐには適用できない。
複数ユーザー様において、そんな課題がありました。
この場合は、まず、考課レポートを返す、データのフィードバックから始めています。

金額決定こそは、従来方式ではあっても、考課レポートを渡すことで、このようなデータを元に、決定されたのだと、
従来よりは納得性を高めることになります。

成果、能力を給与、賞与に結び付けられる給与体系とはどんな内容か。
それは、成果、能力に関係の無い給与要素、家族手当、年令給等が大きくないことです。

「公平クン」システムでは、現状の給与が如何なる形になっているか、年令別の給与を分布図に展開して表示することができます。
また、モデル賃金ラインを設定表示する機能もあります。
これらを使って、今の給与をどの方向に変えるか、変えたらどうなるか、検討が容易です。

考課レポートのフィードバックからスタート、並行して、反映額、完全リンクへのステップに進む準備をする、
「公平クン」の導入方法の1つです。

御参考ページ「システム導入から運用まで」

 Q21.過去、人を評価した経験を持たない、そんな人達が、突然、このシステムで人事考課を始めたら、どんなデータになるか心配です。
     考課者訓練から始めなくてはならないのでは?

A21.このシステムで、全社員参加で、考課データを集める。
確かに、最初のデータがどんな形になるか、危惧は当然です。
妥当なデータをより多く集めるにはどうするか。

まず、このシステムが持つ機能、「考課者チェック」、甘い、辛い、中心化傾向か否か、
さらには、この考課者は、この人に甘い、この人に辛いまで、比較出力できることを伝えます。

データが多く集められれば、このメッセージも、より信頼性が上がります。
この機能を理解すれば、恣意的な考課はし難くなります。

集まったデータは、まず集計をしてみます。
このデータの計算結果を元に、上位考課者が集まって、検討を行います。
各考課者が、どの被考課者に甘い、辛いのコンピュータの指摘を参考にしながら、お互いのデータの批評と弁明を行います。

その結果、自分のデータを修正したいと考えた人には、修正したデータを再提出してもらいます。
甘辛調整をしての集計計算においては、集計への影響力を変える考課者ウェイト設定の機能があります。

この機能を使って、その集団の上位考課者のウェイトを大きくして集計します。
このようなプロセスを経ることで、妥当な答の方向に収斂することが可能です。

さらには、「考課者チェックリスト」で出力される、「不公正度」という指数があります。
これは、皆と見解が異なるほど、中心化傾向が強いほど、大きな数値となります。
この数値で、いくら以上の考課者は、データを計算から除外するという選択肢もあります。

考課者訓練は、従来の人事考課方法の下でも、恣意的な考課者、甘い考課者、中心化傾向の考課者を矯正することに限界がありました。
それは、偏った傾向を、データとして、提示出来なかったこともあると考えます。

また、訓練は、架空の職場のもの、現実は複雑なファクターの集合、違うんだといった、訓練される側の意識もありましょう。
ただ、組織における人事考課の必要性、目的、考え方を伝える意味はあると考えます。
しかしながら、それは考課者訓練で行わなくてもいいようにも思われます。

御参考ページ「システムの仕組み」


⇓⇓⇓ 「公平クン」に関するお問い合わせ ⇓⇓⇓

TEL 050-5810-4184        FAX 0265-52-3747

 E-mail: kino@etna.co.jp (木下)

 前へ  14. アクセスカウンター アクセスカウンター